爱华网秦总是国内某大型企业集团的老总，该集团经过多年的发展，目前已经进入诸多产业。由于业务的多元化，在某些下属企业的决策会议中，秦总不能像集团业务相对集中的时候那样做出准确果断的判断；另一方面，秦总的日常时间已经被大量的各类决策会议占据，很少能静下心来考虑公司发展问题，甚至有时候已经感到力不从心。
秦总面临的问题，是很多企业集团老总面临的共同问题：集团企业如何确定集团总部与下属企业之间集分权关系，对下属企业采取什么样的管理模式？
财务型、战略型、操作型三大管理模式的区别
按照集分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类：财务型、战略型和操作型。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集分权程度。
财务型管理模式分权最多，下属企业相对最独立。财务管理模式下，下属企业的战略计划不需要集团总部的审批，只需要集团总部备案；集团总部一般不干预下属企业的投资决策，只是提供下属企业的所需资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控；集团总部为下属企业制定财务目标，并对其考核，不参与具体的经营管理；集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核。
战略型管理模式对下属企业进行适当的集权控制。战略管理模式下，下属企业的战略计划需要通过集团总部的审批，有必要时，集团总部对下属企业的战略规划进行指导；下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，并对资金使用进行控制；集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管理人员外，也对下属企业骨干管理人员和技术人员进行适当的规划。
操作型管理模式对下属企业进行完全的集权管理。下属企业的战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划都由集团总部控制，下属企业只是执行各种计划。
上述三大类管理模式，是从集分权的角度对企业集团管理下属企业的管理模式进行分类。在实践中还存在其他过渡型的管理模式：介于操作管理模式与战略管理模式之间的，介于战略管理模式与财务管理模式之间的。
下属企业的战略地位、资源占有程度和自身发展阶段决定合适的管理模式
哪一种集分权关系、哪一种管理模式最适合自己的企业？回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑：
一、需不需要。从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理。
二、能不能够。从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理。
三、应不应该。从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理。
综合上述三个方面，可以通过对以下三个指标的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系：战略地位、资源相关度和发展阶段。
战略地位：指现阶段下属企业经营的业务在整个集团战略中的战略地位，该指标从需不需要的角度确定集团总部和下属企业的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管理模式。
战略地位的评估方法：从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的业务。战略地位分为战略核心、战略重点、战略从属三种类型。战略核心，从短期和长期的角度来看，该业务都是重点；战略重点，短期和长期地位中有一项是重点；战略从属，从短期和长期来看该业务都不是重点。
资源相关度：指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属企业的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理模式。
资源相关度的评估方法：从政策或政府资源、供应商资源、技术资源、市场资源、人力资源这五大方面考察下属企业在现阶段与集团公司或集团其他企业之间的资源相关程度。资源相关度也可以划分为三种类型：相关度高、相关度中、相关度低。如果下属企业在上述五大方面的资源中，有不少于两项的资源依赖于集团公司的话，则资源相关度为高；如果只有一项资源依赖于集团公司，其他资源可以通过自身努力掌握的话，资源相关度为中；如果下属企业没有一项资源完全依赖于集团公司的话，资源相关度为低。
发展阶段：指现在下属企业所处的发展阶段，该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属企业的集分权关系。下属企业越处于低级的发展阶段，其抗风险能力越弱，因此就越倾向采用集权的管理模式。相反，下属企业比较发展得比较成熟的时候，集团总部就不应该再干涉太多了。
发展阶段的评估方法：下属企业现阶段所处的发展阶段，从企业组织结构的稳定性（部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实）、企业销售收入的稳定性（是否已经有比较稳定客户资源或销售收入能保证在一定水平之上）这两个稳定性的角度考察下属企业所处的发展阶段。发展阶段一般也划分为三个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。起步阶段的标志：企业组织结构尚未健全，有一定比例的人员尚未到位，没有比较稳定的销售收入；成长阶段的标志：企业组织结构已经比较健全，但最近一年到两年间随着业务的增长，有增设部门或者增加岗位编制的情况，公司销售收入呈现较快的增长；成熟阶段的标志：企业组织结构在最近一两年内没有过变动，各岗位的编制也没有太大变化，公司销售收入维持在一个水平或随着整体行业形式增长或下降。
如图2所示，将三大指标结合起来考虑，就可以确定集团对下属企业的最合适管理模式：
选择恰当的管理模式管理下属企业，一方面可以确定合理的授权模式，把老总从各种各样的决策会议中解脱出来，有更多的时间考虑集团公司的发展大略；另一方面可以让下属企业获得合理的权力，更加自主的开展经营活动，增加企业盈利的可能性。
