爱华网技术创新十大误区
企业不见得一定要技术领先，这取决于它采用的技术战略。
技术创新是企业发展的永恒主题。然而，提高技术创新能力仅仅依靠增大科技研发投入是远远不够的，如何保持持续强劲的创新精神，如何将技术创新转变为核心竞争能力和商业价值才是关键所在。实际上企业在科技管理和技术研发方面往往会走进“误区”，浪费了大量的人力、资金和时间。
误区一：强调技术内容而忽视管理方法
在企业科技研发管理过程中，最常见的问题是过于强调使用“哪些（What）”技术，而较少关注“如何(How)”正确有效地进行技术管理。在确定技术项目时，很多企业首先想到的是哪些新技术“妙方”有助于实现企业发展目标。其实这是一个很大的误区，因为技术管理方法更加重要。企业应该更加强调如何识别、选择、获取并管理技术，如何确保技术最终得到有效应用。这可以在很大程度上保证科技投入能够实现最大的商业价值。事实上，所谓的“妙方”技术往往是通过合理有效的监控、预测和科学的竞争及供应分析而得到的。
“如果一开始就知道这项技术商业化的成本如此高昂，我们根本就不会批准！”类似的抱怨话我们听过很多很多。许多公司成功地进行了某项技术的基础性研究，后来却发现该技术的实施成本无比高昂。由此可见正确地进行技术管理的重要性。
误区二：没有清楚的技术战略
技术战略是对企业技术创新发展方向的正式表述，它结合企业的商业目标来定义技术研发的原则、在企业商业运作中的地位和作用以及工作方法和流程。但是很多企业没有明确的可执行的技术战略。例如某大企业的技术发展战略是“加大科技投入，以技术创新带动企业发展……”这听起来很对，却无实际意义。内容过于空泛，适用于任何企业，没有与企业本身的战略和特点相关联。基于企业发展战略和本身特点的技术战略必须非常具体，具有相当的操作性。
良好的技术远景应该直接支持企业战略，并且足够具体以保证员工的理解和认同。但技术远景是远远不够的，企业仍然需要一套全面的技术战略，清楚地指明技术通过什么方式来帮助实现企业目标。它应该充分利用企业现有资产、定义新产品开发的目标，并且提供技术获取的指导方针。
误区三：采用不恰当的项目筛选方法
许多企业研发项目的选择和确定通常由管理人员根据其对业务需求的理解而定。这种工作方式存在很大问题，因为研发项目的选择往往着眼于当前的技术需求而忽视了未来的业务发展。
为解决这个常见问题，技术开发人员通常向各个运营部门提交一些项目建议书，得到最多支持（打勾）的可以立项，而打勾较少的将不被采纳。这种技术选择办法虽然避免了以上存在的问题，但是立项的技术有可能与企业战略相左，不能真正服务于企业发展。
通常情况下，经济效益较好的业务部门（通常也拥有比较成熟的资产）能够负担较多的研发经费，因而在项目选择时也就有更多的发言权。结果是技术研发的决策向效益好的业务部门倾斜，这是相当危险的。一般来讲，经济效益好的部门往往是“成熟期”的资产，其发展势头通常是逐步衰老，不能支持企业未来的可持续发展。将主要的研发资金用于这些业务方面的风险可想而知：企业可持续发展所需要的技术没有得到重视，长久发展的动力因此遭到削弱。
类似的例子发生在一家石油勘探开发公司。这家石油公司的业务增长建立在发现新油田和不断增加石油储量的基础上。然而该公司却把绝大部分研发资金投向石油生产部门，因为这些部门经济效益最好。在咨询公司的帮助下，该公司纠正了决策错误并把主要研发资金转移到石油勘探开发技术领域，并且进一步提高了研发资金的投入。
误区四：盲目追求技术领先
即使不是普遍现象，盲目追求技术领先的口号依然常见于国内外的各大企业之中。即使在新产品开发至关重要的高科技行业，技术领先策略也未必是取得商业成功的最好办法。虽然许多企业的商业目标都是力争市场领先地位，但是相配套的技术战略却不一定需要领先。相反，企业应该考虑的是如何最经济地确定、获取并整合某项技术，缩短产品开发周期、降低成本以及提高可靠性和安全性。
误区五：对技术研发项目经费“一刀切”
一些企业采取一刀切的方法，对所有的研发项目同时削减同样比例的资金，从而保证“公平”。这不可避免地会造成某些关键新技术不能及时完工（从而进一步损害了研发部门的信誉），项目延迟导致科研人员士气低下，进而失去关键科研人员，最终损害企业的竞争优势。
基于企业战略的决策制度应该保证所有相关人员在重要的技术决策时都能提出问题并参与讨论，使科研经费的决策有理有据并且过程透明。这也使得企业专注于那些能够带来差异化竞争力的关键技术。
误区六：技术规划忽略外部技术资源
近些年来，全球越来越多的企业开始向外部技术供应商（科研院所、大学、技术开发企业等）寻求技术资源。但是，许多企业在其总体技术规划中却忽略了这些外协技术和供应商，只强调企业内部的技术研发资源，不能从总体上最优化地进行科技规划和科技开发。
忽略外部技术资源的根源恰恰是企业文化本身。企业技术研发部门的“英雄”们通常都是那些通过内部研发取得科技成果的能手，而外协技术项目却可能是资历较浅的科研人员来协调管理的，这些人既缺乏商业经验，也缺乏将外部技术快速转化为企业内部能力的广博的知识和技能，因而作用较小，容易被忽视。
误区七：成熟技术领域的“不必要领先”
一些企业经常会花费时间和精力用于维持过去曾经为本企业带来竞争力的基础性旧技术，竞争对手们大多已经拥有了这些技术，或者可以很容易从市场上获得该技术，保持该项技术的领先地位实际上已经没有意义。
要改变对旧技术的专注是比较困难的，尤其是那些进行技术成本效益分析的企业，因为运营效益会延迟反映企业创新能力。成熟的基础技术往往在企业内部评估时得分很高，即使其技术进步所实现的新增效益十分有限。这样的技术通过外包可以取得相同甚至更高的效益。
企业相关管理人员需要公开而诚实地讨论并决定哪些技术已经不值得企业花费太多研发精力，将来如何对其进行维护和管理。这就要求对于什么是成熟技术必须有客观统一的评判依据，从而有利于讨论和决策。
误区八：缺乏评估科技研发的“平衡记分卡”
企业的技术绩效管理体系如果设计不当，很容易导致研发活动中的行为扭曲。例如有的公司与技术管理人员签订基于成功率的“绩效协议”，以确保研发项目的成功率。这会鼓励技术管理部门更多地从事本可以外包的低风险、低回报的项目。
采用项目成功率作为关键评价指标的企业，其研发成功率总是很高。其实高成功率缘于总体目标设计得“很难失败”，其研发活动并不优秀。例如一个大型的欧洲能源公司的中央研究院总是能够达到高于90%的研发成功率，仅在一个技术领域例外。然而业务部门却认为这样的高成功率毫无意义，因为公司最需要的恰恰是那个成功率低的技术领域，其成功率仅为60%左右。
另外一些企业的技术人员重视科研而轻视技术应用，结果技术成果得不到充分应用，难以实现商业价值，导致巨大浪费。科研管理的绩效评估体系不能有效激励技术用户和科研人员，让他们参与到技术生命链的整个过程（从策略制定、需求分析直至技术应用），相关人员缺乏对技术成果应用的参与度和责任感。
许多企业已经意识到需要一套平衡记分卡来管理技术研发活动。这样的绩效评估体系提供一套完整的评价指标来保证研发行为不被扭曲，而且有利于企业管理层最有效地推动科技创新以实现股东价值的提高。
误区九：无法诊断技术生产力为何下降
造成技术生产力下降的原因往往集中在三个关键指标：技术资源质量、技术目标的质量以及相关人员的参与程度。技术生产力降低的原因其实往往出在技术用户方面，或者整个企业信息沟通低效。
误区十：缺乏最高管理层的支持
无论在哪个行业，有关研发管理中最紧迫的问题是如何获取企业最高管理层特别是首席执行官的支持。要做到这点，最重要的是技术管理人员必须学会从企业最高领导的眼光看问题：经济效益或股东价值。
只有当业务管理人员和技术人员都清楚理解了技术研发的效益，并且对最主要的风险和不确定性都理解了之后，他们才会从项目一开始就对项目投入足够的注意力。
企业技术战略
技术领先战略 仅仅从企业运营效率的角度来看，技术领先战略未必一定有效。很少有公司拥有独特的技术，剧烈的竞争环境往往使创新产生的竞争优势难以持续。技术领先战略同时也意味着高风险和高成本，因为自主开发技术比获得和利用别人的技术要难得多。只有当企业商业战略需要技术领先来支持（如通过先进技术实现差异化），同时企业的技术和财务能力能够支持时，才考虑使用这种战略。
快速跟进战略 许多公司发现，即使是快速跟进战略，从运营角度也未必是最经济实惠的。在一项技术的应用实践尚不特别成熟（最佳实践尚未确立）的情况下就大规模使用，存在很大风险。但是快速跟进战略可以有效抵消技术领先者利用新技术产生的差异化而可能获得的效益。对于那些拥有强大技术适应能力和市场情报收集能力并且行动快捷的公司，这招会很有成效。
强力跟进战略 该战略意指企业在最佳经验得到验证后才启用新技术。这些企业往往先等待其他企业在一项技术的开发应用方面犯错误，然后在最佳时机拥有该技术，从而实现技术投资的成本效益最大化。这仍然要求企业拥有较高程度的技术能力。
