爱华网从价值规划到价值创造——北京移动依靠全面预算管理提升核心竞争力
(2003-07-11 08:44:40)
2002年，中国移动制订了“争创世界一流通信企业”的发展战略目标，将“服务与业务领先”作为提升企业核心竞争力的近期战略重点，并把企业价值的增长作为评估“双领先”战略实施效果的唯一标准。如何真正贯彻推进并深化双领先？北京移动总经理沙跃家的认识是：要实现管理创新，要在“标本兼治”的基础上实施“服务与业务领先”战略。
所谓“治标”，指强调工作的计划性，各级管理者须制订详细计划、时间表，并明确须动用的资源，监督执行各项工作；所谓“治本”，指全面提升三大基础管理体系：即绩效管理、知识管理、全面预算管理。其中，全面预算管理对北京移动尤为重要。
告别传统年度预算的烦恼
传统的预算体系给很多企业带来无穷的烦恼，北京移动亦不例外。
当与北京移动的财务、计划部门的人谈起预算管理中存在的问题时，他们都会滔滔不绝地说上很久：
“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间”；“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证EBITDA（利息、税收、摊销之前的利润）率等指标完成的上限”；“财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果”；“预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力且不能及时发现业务运行中的问题”；“各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力”；“市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难”……
“预则立，不预则废”。公司若想大步跨入现代企业行列，必须勇于突破各种不合时宜的规章制度的束缚，对旧的管理模式进行根本的改革，其中企业内部管理系统的命脉——年度预算管理系统——必须尽快改革，只有采用国际通行的先进管理模式，引入科学有效的管理工具，才能建立真正贴近市场的管理机制，提高管理效率及企业决策的速度与效率，沙跃家和公司高层管理者们下定了决心。
2002年下半年，北京移动在与一些领先咨询公司进行交流中，埃森哲公司提出的“企业价值规划”理念让北京移动的决策者们心动，他们意识到基于“年度预算”体系的修修补补，延长预算周期，多投入人力精力，已经不能解决企业的问题。要满足当前企业的需求，只有将预算管理与业务规划结合、与关键绩效指标（KPI）体系挂钩、通过及时的滚动报告与滚动预测，才能真正解决企业面临的问题，并有效提升整体的管理水平。
“企业价值规划”理念
为全面预算管理开路
什么是企业价值规划？
企业价值规划是一种管理理念，也是世界领先企业都需要面临的挑战。随着市场环境变化加快、不确定性增加、可供决策的信息增加、各类IT工具涌现，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策并提高及时调整的能力来保障企业的灵活性。这需要企业短路并整合规划、预算、报告以及预测的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心，建立端到端的规划与预算体系，即全面预算管理体系。
全面预算管理体系是当今国外大中型企业普遍采用的现代管理模式。它最重要的功能是将有限的经济资源有效分配和企业战略的有效执行。这个系统可将企业资源的分布情况通过预算清晰地体现出来，把资源投向价值链中增值最大的链条。同时，作为一种管理工具，它能够将公司的目标体系按“使命”——“战略”——“战术”的层次进行有效地转化。
实施全面预算管理可以减小公司的经营风险和财务风险。全面预算管理从公司的发展战略出发，设定适度的经营目标和宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算。有效避免公司盲目发展，减小公司的经营风险和财务风险。
新体系初显成效
全面预算管理项目在北京移动开展半年以来，公司全年滚动预算中，全面采用了新的预算体系。由于项目运行期间项目小组与各个业务部门充分沟通，加之公司高层管理人员对该项目的重视与肯定，各个业务部门对新的预算管理体系认真学习、积极尝试因此收到良好效果。
首先，公司上下改变了“预算是财务部门的事情”的观念。
采访中，北京移动财务部经理告诉记者，全面预算管理实际上不仅仅是一个财务系统，在北京移动它更多的是一种“牵引系统”。企业经营的核心指导思想中“增加价值”是最为重要的因素之一。全面预算管理是通过紧密结合规划、预算、报告、预测这些管理职能而实现的“价值规划”管理。价值规划帮助企业确定“从哪里着手增加价值”以及“如何增加价值”，所以说这个体系是企业一切经营活动的指导和牵引体系。
北京移动将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，真正解决企业面临的问题，并有效地提升整体管理水平。
为了更好地完成预算工作，公司各部门积极地制订、调整业务计划，与相关部门沟通、学习使用新的预算模版和项目评估分析工具。“以增加公司价值”为核心的理念和业务判断逻辑被确立并得到广泛采用，全面预算管理的过程真正地成为了“以价值为核心的决策”过程。在这一过程中，更多地强调了投资项目的效益评估与筛选，各部门的业务规划与执行计划的制订与沟通。预算编制只是这些决策的“财务量化”过程。明确地预算编制、投资项目发起的责任使得预算工作分工明确，各成本标杆、标准的制订保证了预算编制的一致性、准确性，合理的信息共享与得心应手的预算模版等预算编制工具，提高了工作效率。
其次，北京移动建立的全面预算管理体系，起着协调公司整个价值链之间相互关系的作用，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，可以避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生。调整后的预算编制工作流程，使得“自上而下”的指标分解流程先于“自下而上”的预算编制流程，从而整合了业务规划与预算编制的工作。此外，新的工作流程使得除财务部门之外，各个跨部门责任中心的职能管理部门也参与到提高预算合理性的工作中，并保证各业务规划和预算的一致性与一体性。在整个过程中的指标分解工作、投资项目决策、日常运营成本预测督促了职能管理部门和各个业务部门的业务规划工作、加强了部门间的沟通、避免了财务部门在预算调整阶段需要做具体业务判断的情况出现。
实施全面预算管理为公司提供了评价绩效的标准，便于考核，强化了内部控制。由于全面预算管理是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。全面预算管理通过对公司各部门及其员工的日常活动进行规范，使公司的经营活动有目标可循，有制度可依，可以消除朝令夕改、活动随意的现象，使公司的工作更加有序。
此外，新的预算软件系统的上线大大缩短了预算汇总、调整、生成财务报表的周期，部门预算、公司预算、报表迅速生成，调整方案可以及时分解到各个业务部门。这一周期从未实施新的预算软件系统时的120人/天缩短到40人/天，从而使得滚动预算成为可能，而且预算的准确性得到了充分的保证，使财务、计划部门负责预算事务的工作人员从简单的汇总、报告工作中解脱出来，把宝贵的时间和精力投入到公司价值创造的管理决策中。
北京移动建立起了全面预算管理体系，通过对预算的编制、执行、监控、反馈和评估，结合绩效管理体系的不断成熟与完善，为各部门和公司员工的绩效评估与回报提供依据，达到对公司资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理。做好滚动预算，重视成本管理，逐步实现资源配置的科学化、合理化，实现企业的集约化管理。
万事开头难，在“全面预算管理”端到端的闭环流程运行了完整的几个周期后（每三个月一个周期），北京移动进一步感受到它的魅力。及时的报告与差异分析系统将帮助公司的决策者将注意力集中到例外事项的管理。而滚动预测系统将帮助决策者及时根据市场变化、业务目标变化调整业务计划，并通过预算管理对业务成本的控制保证其调整计划的落实。
北京移动对全面预算管理寄予厚望，将它作为企业治本的根本管理手段之一。北京移动正在尝试使其成为公司快速应对市场变化、提高决策效率效果、加强规划、控制的法宝，不断地实现着从“价值的规划”到“价值的创造”。
