爱华网制度创新增强竞争力
虽然企业的核心竞争力通常表现在技术创新能力上，但它同时也包含了其他各方面的因素，企业的制度创新，或者叫企业的制度安排问题就是一个重要的方面。
虽然，中国国有企业改革已经进行了２０年，但国有企业改革的任务远远没有完成，首先国有经济还没有完全退出。１９９５年，我国的国有资本是５７０００亿元，到２０００年已超过１０万亿元，在“九五”期间国有资本增长了７３％，每年平均增长１１％。这说明我们原来所主张的所有制结构的多元化、鼓励和发展非公有制经济的发展战略还没有实现，资本的投向仍然是以国有经济为主导，在整个所有制构成中间，国有经济战略性改组任务还远远没有完成。
从已经改成有限责任公司，或者说已经变成上市公司的资本构成上看，还没有真正地实现股权产权的多元化。在已改成的有限责任公司中，国有资本仍然占６５％，已上市的公司中第一大股东是国有股，占６３％，国有经济的减持退出问题没有完成。国有企业或者是国有大企业管理体制问题没有彻底地改革。这就是说大企业的管理体制没有理顺，企业的竞争力肯定受到影响。
在已经改制成有限责任公司或者是股份公司的企业中，真正适应市场要求的委托代理机制还没有形成。对企业经营管理者的选拔，到底是市场原则，还是组织人事原则，或者是如何找到一个符合中国国情的市场原则、与组织选拔相结合的任免机制，还没有找到一种非常有效的办法。
再者，对现在国有和国有控股企业的经营者的激励约束机制，到底采取什么样的办法，是年薪制还是股票期权制，还是当年绩效奖励制，它的标准是什么？与它运作的资本总量关系是什么？当年绩效关系是什么？与企业内部职工分配的比例是什么？现在虽然一直在进行试点，但问题并没有根本解决。因此，要解决中国企业，特别是大型企业的核心竞争力问题，必须首先还要继续推进国有企业的改革，来解决企业为官制度的安排问题。
新加坡华新世纪企业管理研究院院长莫少昆 战略管理提升竞争力
企业战略管理就是战略跟战术的结合体，它形成的过程有６个环节，即策略分析、策略选择、策略形成、策略评估、策略执行和策略控制。而一个完整的策略架构必须具有以下几个方面：第一，必须要有远景，任何一个企业在制订战略时，都必须有远景，这样可确保企业长期奋斗的目标；第二就是任务，远景是属于战略性质的，任务是属于战术性质的，远景是比较长的，任务是比较短的，远景是比较模糊的，任务是比较具体的，远景是比较宏观的，任务是比较微观的；第三个就指指导思想，这是相当重要的；第四个叫做目标，比任务更加细，因为在一个企业里面，除了总任务以后，还有各个部门的目标，所以必须把目标定下来；最后一个就是提出政策。
如果企业要定策略，首先必须要有目标，没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括６个方面：一是做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二。二是为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了。三是到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印度尼西亚的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了。四是何时做，这个很重要。某些东西做得太早，那可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机。五是谁去做，就是到底该由谁去执行任务。六是怎么做，这是完成目标的最后一步。
未来的竞争，不是企业对企业之间的竞争，而是聚落对聚落之间的竞争、价值链对价值链的竞争、联盟对联盟之间的竞争。因而，企业要做好战略管理，必须认清自身的盈利环节，搞好定位，要考虑周围的环境和注意发挥区域的优势，在做好策略架构和制度规划的同时，还要考虑到策略各相关团体的意图。
中国石化集团公司发展战略顾问张旭之 研究企业竞争力要对症下药
２０世纪８０年代以前，人们研究的是企业的生命力，９０年代以后开始研究企业的核心竞争力。核心竞争力跳不出企业生命周期，研究一个企业不同生命周期的竞争力，得出的结论不尽是一致的。一个企业有它的培育期，也有它的发展期、增长期、成熟期和衰退期，不同时期的竞争力特征表现大不相同。竞争力的分析一个是眼前、一个是将来，既要看当前的竞争力怎么样，也要看它的长远发展。如果只注意了当前，不注意将来的发展，这个竞争力肯定是失败的。因而，在研究企业竞争力的时候，不要忘记企业竞争力的局限性和时间性。
、 企业竞争力分析大致有两大方面，一个是企业自身竞争力的分析，一个是企业环境分析。企业环境分析分为国际环境和国内环境，企业自身竞争力有统计性指标和评议性指标，就是硬指标和软指标。要研究企业的发展，首先得给它的发展定位，看它是在哪一个阶段，该怎么来发展。而进行竞争力分析的时候，首先要研究它所处行业的发展背景，确定行业的特点，并研究竞争对手的情况，形成一个大的分析基础，最后提出自己的发展战略和措施。
唐山曙光实业集团有限公司董事长、总裁张春来 提升竞争力应立足国情
提高企业的竞争力，不能离开国情。中国做企业要懂“三情”，首先是国情，第二是人情，第三是事情。有人说，环境就是生产力，这话没错，从某种意义上来讲，往大里讲，企业竞争的核心力量受环境的制约，没有良好的环境企业就没有发展；往小里讲，一个企业的竞争力首先要靠一个企业家、一个人，一个人能不能带出一批人。国家国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家，企业家的较量在于胆识、见识、学识、理性、韧性、悟性。企业管理没有办法克隆，如果把富人的减肥茶当成穷人的救命饭那就是折腾自己，因为每个企业有每个企业的事。中国的传统文化有一句话，叫做“家家都有八出戏，人人都有一本难唱的经”，怎么样把自己家戏唱好、把自己经念好，这个是很关键的。
市场经济就是优胜劣汰，要有竞争，但不能把中国所有的事情都拿去跟世界比，因为我们的发展毕竟刚刚２０年，２０年的时间，有很多事情还需要发展去解决。中国经济的增长点是长跑还是短跑，还是一直要走下去，需要考虑现实的情况。一个五星级的酒店建在一个贫民窟里，这个酒店能不能开？开不了。中国企业要根据实际情况摆正心态，搞好定位，知道自己是谁，不要不切实际地都去跟欧美比，经济上的大跃进最要不得。举一个简单的例子，一只公鸡领着几只母鸡去草地里找食，发现一个鸵鸟蛋，这只公鸡心理不平衡了，越看越生气，越看心理越不平衡，回去跟母鸡讲，看人家蛋下的这么大，你们为什么下不了这么大的蛋。这样的心态有问题，会影响健康。毕竟鸡就是鸡，鸵鸟就是鸵鸟，种类不一样，鸡永远下不出驼鸟蛋。中国企业别指望都把自己做成航空母舰，要成为小舰艇、大舰队。提升企业竞争力也是这样，要一个带动一个，一个和尚带领一帮秃子的策略才是对的。
首都经贸大学教授邬凤祥 发挥优势锻造核心竞争力
国内大多数企业不是用核心竞争力去跟人家竞争，而是用现实的竞争力去跟人家竞争。目前企业平均寿命周期是３岁到６岁左右，核心竞争力还没有形成，企业就已经死了。所以现实最重要的问题是生存，能不能在新世纪、新阶段适应新环境的变化，挖掘、培育企业的优势去跟人家竞争。进而生存下来是最大的问题，之后才能谈发展能力，也就是竞争的能力。少数比较好一点的企业，可以考虑用核心竞争力跟人家竞争。在现实当中，核心竞争力有两种，第一是核心竞争力，第二是优势竞争力。核心竞争力就是我有你没有，唯我独有别人没有。而优势竞争力就是我有你也有，但是我比你优。因而，核心竞争力只能是少数好的企业可以考虑的问题，多数企业大概要靠发挥某一优势才能获得主动或发展的问题。
核心竞争力包括有形的竞争力和无形的竞争力，就是文化力。根据企业的实际状况，在优势竞争力里面又可分为两类，一类叫比较优势竞争力，还有一类叫做锻炼优势竞争力，我们的企业过去不具有这方面的竞争力，但通过锻炼可以培育出来。比如现在的家电企业，经过２０多年的大浪淘沙，剩下来的都是出类拔萃的，这就是经过市场竞争锻造出来的。这个概念在理论上没有，但实际上大家都在这么做。所以竞争力是多种多样，不要走一条独木桥。
