爱华网--越是具有创造性的东西，越需要一种计划的观念。 一家美国公司花三个月做计划曾让我困惑。
五年前，亚信公司只有三百人的时候，我经常跟我们一个合作伙伴--美国一家上市公司的亚太地区总裁探讨问题，并向他请教企业管理的方法。他说，七月份到九月份他们非常忙，要做年度经营计划。我当时非常困惑，我说一年才十二个月，要花两三个月做年度经营计划？而且他是一位令人钦佩的企业经营者，花这么大力气做计划，一定有道理。
随着公司慢慢发展，我逐步理解了这个问题，公司的经营计划实在是太重要了。这个经营计划不仅仅是十年、五年长期战略规划，而且是能够细分并落实到每个星期、每个月、每个产品、每个客户群的年度经营计划。这个计划要有目标、责任人和定量的考核指标。最后的产品是一个Excel的表格，并以最终P/L作为指标。
对于"计划"这个词，中国企业家有一种天然的反感，因为我们是从计划经济向市场经济走。美国整体是市场经济，在政府层面没有五年计划，但每个企业的计划都是非常严谨的。我们的情况正好反过来，看起来有很多的计划，但具体到一个企业中，却很少有认真严格执行的。
什么叫经营计划？企业经营计划要做到每个月，每个产品，每个客户群。成长多少？支撑成长所需的费用要多少？这样的成长需要多少资源？这样一种严格经营计划，只有成长到第四年，才能慢慢体会到。在成长的企业中，尤其是企业到了三、四百人，收入做到两亿的时候，经营计划变成非常重要的手段。没有这样的经营计划，管理者没有办法考核、检验与培养一支优秀的管理队伍；没有这样一个经营计划，实际上管理成长也没有办法实施。
最近是网通最忙的时候，不仅是因为重组，而是5月15日要开始启动2002财年经营计划。网通的财年是3月31日开始，由于一些原因，所以晚启动了一个季度。我想通过这样一个制订计划的过程跟大家交流一下我自己的体会。
网通有三年的历史，公司的人数有3700人，全国138个分公司，我们在去年的基础上做了今年的主要经营计划目标。这样的经营计划目标虽然很粗，但是我们一定要把这个目标通过一个半月的经营计划过程，落实到每个产品单元、每个客户单元、138个分公司，最后落实到每个公司的人头上，最终通过战略计划来实现企业的财务目标。使我们人均劳动生产率走到电信业前列。
经营计划三要素
第一，经营计划是公司主要负责人即是总裁的责任，不能把经营计划放在一个计划部门，因为公司负责人最终要给投资者回报，要对经营计划进行检验。CEO如果不是计划的拥有者，没有参与计划的制订，这个计划很难有效实现。
第二，这样的计划过程一定是一系列的量化过程，就是经营计划必须数字化。怎样做市场目标考核？我们职能部门之间的关系是什么，职能部门的目标如何考核？而每个部门必须有足以量化考核的目标，这才是经营计划。另外这个经营计划，不仅需要结果，而且这个过程可以根据月、周来做一个分解。假如网通要实现30亿销售额，由哪几大部分构成。一切计划必须按客户群、按产品、按时间、按地理位置四个坐标轴做下来，这样计划才能从天上落到地上，这个计划才有承担者。
第三，在做经营计划过程中，最重要的是统一思想。三年前，网通第一次计划做得非常不好，很多人还搞不清楚成本和费用，但是我们坚持搞。最初，做了两次计划，每次计划花两个月的时间。有人说做这样的计划会耽误一线总经理的时间。一线经理人员和销售人员做下来后，可能会感觉在计划过程中做的表格没有意义，但是我们不能因为你这种感觉，而放弃这个过程。同时计划本身就是对市场认识的一个过程。如果连续五年做一个计划，你会发现这个公司是可以实现数字化管理的，这样的工作做得越早越好。
通过经营计划可以强制培养一线经理
中国职业经理人队伍还在培养过程中，做决策以拍脑袋为主。我经常听到有人说?quot;田总，我们今天做这个东西，肯定会有很好的前景。"我们经常被这种东西激动。我记得在亚信的时候做了Internet后又做Intranet。当时我们在飞机上商量后约定了下来，应该上Intranet，别人在做，我们也要做。但我们没有想到做这样的工作需要花费多大的力量。如果没有一个量的思考过程，结果可想而知，一败涂地，把几年赚的钱全赔了。这个教训我终身难忘。一般管理层都不缺乏创新，但管理层缺乏一批目标实现者。这批目标实现者也许没有太多的想法，对未来三、五年的战略也没有什么概念，但你如果给一个指标，比如今年要把光纤接入昆仑饭店，三个月时间用上网通的电话，那么这个人这段时间只想这些事。企业发展到3000人的规模，必须要有300人这样的一线管理者，才能实现经营目标。
通过经营计划，可以培养或者强制培养我们一线的经理人员，使他们在这个过程中树立非常严格的管理约束意识。我们对一线人员的要求是既能做计划，又能打单子，否则不让你做总经理，因为总经理不是销售经理。
数字管理对于中国企业的意义
记得我以前看黄仁宇先生写的《万历十五年》等著作，说中国之所以没有产生市场经济，是因为中国从来没有采用数字管理手段，甚至不知道税收有多少。我感觉中国的企业现在管理之所以有很多问题，可能也是因为没有完成在数字上管理企业。六年前我认识一家软件公司的创始人，六年后，这个公司在全世界有四十几个分公司，管理非常好，年收入都三十亿美元了。他们就是靠一套很好的管理体系。当然这也是一种文化差异，西方可以通过数字化的管理方式，形成企业的规模效益。
我认为在中国做一个企业，最核心的问题就是管理问题。我们市场不小，技术也有很多创新，但如何能够管理一家销售额已成长到2亿至3亿、跨地区与多种产品的企业，要解决很多基本的问题。而经营计划是非常具体的，虽然看起来很乏味痛苦，但却是有效解决问题的手段。企业家必须思考怎么在一个经营计划里来管理企业，这种"计划文化"输入越早越好，这也就是为什么微软那样优秀的企业每年花那么多的时间来做计划的根本原因。
我觉得越是创造性的东西，越需要一种计划的观念。比如.COM公司，强调创造性，而忽略了经营的计划性。说穿了之所以做计划，是因为资本市场需要可预测性，它要求投资回报计划。投资人把钱交给你的时候，他要知道什么情况下他可以得到回报，否则他何不把钱放到银行里呢？
另外，管理者也需要经营计划。什么样的经理是好的经理？通过完成计划的过程，会产生一个客观的考核体系，优秀的管理系统应该可以不断使优秀的管理者脱颖而出。某某做了五年，但今年的经营计划没有做成。那个人虽然是新人，但其经营计划做得非常好，那将来谁能承担更大的责任？答案非常明确。就经营计划而言，最关键的是能否引入公平、公正的管理人员来实施这个体系。没有这样的经营计划，管理与使用干部经营企业就仅仅是凭感觉。让优秀管理者承担更大的责任，不能仅只依靠谈话、感觉，而是要求他能够有业绩。这种业绩是数字化的业绩，而且是承诺了就能做到的业绩。
"说到做到"是管理者最高境界。"说到"是经营计划的制订过程，"做到"就是一年中实现经营计划的结果。企业的经理"说到做到"，企业就可预测发展，CEO们"说到做到"，就会赢得资本市场的青睐。"说到做到"不是易事，但却是所有职业经理人奋斗的目标。经营计划就是先承诺，然后再全力以赴做到。年复一年使经营计划不断精确，企业便不断发展壮大，成长为优秀企业、投资人信赖的企业。这就是我们这一代中国企业家的责任与梦想。
