爱华网对企业而言，知识管理的核心是充分利用集体智慧来增强应变和创新能力高明的管理者把知识管理（KM）看作是培育和促进企业核心能力的途径。然而，知识管理并不是一项技术，虽然它借助高科技手段来达成；它也不是信息管理，更不是办公自动化（OA）。
为什么财富500强的排名变动得那么频繁？组织的力量并不来自过去管用的知识，而是在于它能够不断地更新一个组织的知识、工作程序和市场。知识管理是一种理念及管理模式，它对企业长远的生存发展起决定性作用。
竞争优势不仅仅是一个企业知识才能的总量，它更是知识积累效应的速度。知识管理的核心元素是"分享"。安德鲁·卡内基说：一个组织唯一不可替代的资本是其员工的知识和能力。这一资本的生产率取决于员工们如何有效地将他们的能力与那些可以使用这一能力的人共同分享。
三九医贸：充当先行者
"首先可以把各种信息和知识资源沉淀固化，可以说是保存、积累了公司的无形资产，或者叫做企业记忆，其次可以强化全公司的沟通和交流，及时把典型的、好的业务经验和模式向全公司推广，从而实现公司整体智商的提高。"三九医药贸易有限公司电脑中心主任李士峰简要地介绍实施知识管理的目标。三九医贸是三九集团各类药品销售的主要承担者。去年下半年开始实施知识管理的三九医药贸易公司是个销售型的公司，它80%以上的员工是业务类人员，它要管理的核心知识主要是关于医药产品专业知识及市场、销售方面的，相对比较"单纯"。它目前正在实施知识管理的第一阶段，主要进行需求分析、规划以及企业级文档体系的建立。
"第一期主要是先把各部门的各类文档录入，资料、流程、公文等等，甚至还包括各部门的周工作计划、总结等，量很大。"李士峰说，但他承认这其中有很多东西不是知识，它们汇总在一起叫"知识库"还不恰当，所以他私下称为"文档库"。三九医药贸易公司成立有KM项目小组，目前有4人，由电脑中心及总经理办公室两部门人员构成，由李士峰牵头。
三九医药贸易公司实施知识管理还有一个潜在的意图，就是打破公司原有的等级森严，缺乏沟通的情况，创造平等、相互协助的企业文化；打破部门间的隔阂，强调共享与交流。"在我们做知识管理项目的同时，恰好公司也在做企业文化的项目，两者在一些方面目标是吻合的，将会带来大家在企业文化和工作方式的改变，我们希望以后把好的方式固化下来，以提高效率。"李士峰介绍说。虽然在此之前已经成功实施ERP，但三九医药贸易公司实施知识管理系统还是比较谨慎，用李士峰的话讲就是?quot;试点"。
现在让李士峰最痛苦的是国内没有成功实施知识管理的可借鉴的企业样板，一切均处于摸索之中，相反，来三九取经和向他讨教的企业倒不少。三九医贸知识管理的操作平台是在国际知名厂商的解决方案的基础上，进行自己的定制和开发，系统兼具传统的办公自动化系统的功能和知识管理功能，这样既满足了公司内部目前对于信息管理方面的迫切需求，比如是信息的审批、发布、共享等，又可以在将来以知识管理为方向。
李士峰说："KM的价值创造是模糊的，它对公司的文化、价值观也会有冲击。所以，KM要取得成功，必须取得高层的支持，这太重要了。"KM能够为公司带来的价值也许无法使用特别清晰的量化指标去衡量。
TCL多媒体电子：以需求推动
"公司要求：你不要管各类信息是如何产生的，来自公司内部也好，来自市场也好，关键在于流通，要及时传达到相关的人手中才是最重要的。"谈到实施知识管理的起因时，TCL集团多媒体电子事业本部信息中心系统研发部经理陈自利博士说，他是实施这个项目的主要负责人。一开始，陈自利从改善邮件系统做起，先让大家尝到了甜头，然后建立了一个跨地域的信息交流平台，使大家都看到了好处：各类的财务报表更及时地传达到相关人手中，红头文件的下达更有效，产品及质量的认证材料方便查阅，各类信息的发布及时等等。现在，他更推进了一步：知识管理第一阶段的实施几近完成，今年底开始进入第二阶段。 多媒体电子事业本部企业多，所需的各种信息、知识都很复杂，在陈自利规划里，知识管理分三步走：第一步是文档的管理；第二步是业务流转；第三步是知识地图。
从信息管理跨向知识管理，这个过程难度大，但很大程度上是由各企业往上推的，"用户部门已经开始认识到运作知识管理的好处，他们有强烈这方面的需求。"大家都从信息管理中产生了效益，陈自利说因此就实施知识管理与企业领导沟通变得比较容易。这与其它从上往下的一般做法有所不同。 TCL多媒体电子事业本部的操作平台和KM系统与三九医贸公司的类似。在实施上，按照三步走的策略，在运用中不断添加知识及其类别。这样在过渡时比较容易让大家接受。
如果实施成功，陈自利希望把多媒体电子事业本部的做法和经验向集团其它事业部推广。他认为企业实施知识管理很容易成功，不像实施ERP。"实施的门槛一点不高，用处又大，为什么不做呢？如果你是'OA＋KM'的集成，那更容易成功了，虽然不一定达到理想的知识管理的高度，但效果也不错。"
企业的三项核心任务
从以上例子可以看出，加入WTO后，越来越多的企业已经明显感觉到企业赖以求存和发展的核心利润源却已经发生了实质性的变化：从实物型资产（如土地、矿产、物业、机器设备、存货等）和金融/财务型资产（现金、存款、应收款、信贷、投资、股东权益）为主，演变为以金融/财务型资产和无形资产为主。实物型资产和金融/财务型资产依然重要，但管理及运作这些资产的专业知识和经验更为重要，在发展比较超前的企业群体中（以跨国公司为主），企业的核心利润源和核心竞争力越来越多地体现为一些高价值无形资产：企业内部的无形资产：品牌、商誉、知识产权、机构知识资源、企业管理层的能力、企业战略、企业文化、机构组织架构的合力等；
企业的外部价值链：客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、合骰锇榈取?br> 由此我们不难看出，在"技术时代"以及"知识时代"，企业在经营及管理中需要完成以下三项核心任务，知识管理就是能达成这三项任务的手段：有效地管理企业所拥有、控制和可以运用的实物型资产、金融 / 财务型资产和企业品牌、商誉、知识产权等，以创造利润和核心竞争力；
有效地管理企业所拥有、控制和可以运用的外部价值链，以强化竞争力和创造利润；
有效地管理机构知识资源（与核心技术和专业知识相关的知识资源，与企业经营及管理整个流程和各个环节相关的知识资源），以辅助完成前两项核心任务，同时提升企业的核心无形资产价值。 知识管理是充分地利用集体智慧来增强应变和创新能力。以下我们将重点揭示机构知识管理的实施方法和步骤，与此同时，你还将从中了解到机构知识资源管理如何协助企业在通过经营及管理运作达成前两项的核心任务，进而达成企业的整体经营及管理目标。
前期实施的步骤机构需要管理的知识资源一般包括以下两大类：企业赖以为客户和社会创造直接价值的核心技术资源、专业知识资源和相关的信息；企业自身经营及管理所需的知识资源及相关的信息（包括内部的和外部的）。即使在没有系统化开展知识管理的企业中，其业务及管理部门的人员也会根据工作需要对本岗位及本部门的规章制度、工作方法、原理规律等知识资源进行整理和学习交流，也就是"自发地"实施了知识管理的部分功能，当然这和真正意义上的机构知识管理还是存在很大的差距的。实际上，机构知识管理的前期实施分为以下6个步骤（如表一所示）。这6个步骤中，企业因规模、投入等，可以考虑进行简化，以减少投入，只要满足自己企业的需求就可以了。步骤1：分析知识资源的构成和需求
在建立机构知识管理体系前，机构必须详细分析所拥有的知识资源和所需要的知识资源（包括机构整体的通用知识资源、各个部门的通用知识资源、各个岗位的特殊知识资源，以及各方面知识资源的类型和保存方式），以便清晰地划分整个知识库的内容结构进而合理地设计数据库。在机构知识库的结构规划方面的主要考虑是分析各个部门和各个岗位可以提供哪些领域的知识资源和需要哪些领域的知识资源（规划知识库内容的用户和责任人），以及确定哪些领域的知识资源应该向哪些部门和哪些岗位开放（规划知识库内容的开放权限）。通过对机构知识资源构成和需求的分析，企业不但可以完成知识管理的前期准备，而且可以协助企业对机构内各个部门以至岗位的职能及运作（与纵向的知识机构相结合）进行系统化的分析和规划，以及对企业经营及管理的各个流程中各个部门的参与和协作进行系统化的规划。下面我们以某中国机电设备生产企业为例，从宏观的角度简单地分析一下该机构针对企业经营及管理的知识资源内容，见右页表（表二，点击打开）
步骤2：规划和设计知识库的知识分类体系
在对机构知识资源的构成和需求进行分析的基础上，企业还需要对相关知识资源的专业分类进行进一步的划分，一方面是专业知识类别的细化分类，另一方面是知识要素类型的细化分析。这与前一篇文章中的个人知识管理做法类似，大家可以参考其作法。 步骤3：规划、开发机构知识管理系统（软件）
一般而言，知识管理系统的核心功能包括"知识库"、"知识交流平台"、"个性化管理工具"三个独立但密切配合的模块，另外加上"管理平台软件子系统"，以对机构知识库实施集中统一管理。这三个模块，均需要进行有效的系统总体规划和软件开发。
机构知识库一般设在企业局域网内（可开通具有安全验证的互联网通道），它的内容是各种类别和类型的知识资源（电子文档），其核心链条是前述的专业知识分类体系（即专业知识类别和知识要素类型），并辅以知识管理部门的管理设置（集中管理内容和权限，协调管理交流和传播）和部门、岗位及用户的个性化设置（分散使用功能和内容）（如图一所示）。
在这个步骤上，特别要注意两点：一是要把知识管理软件（KM）与办公室自动化（OK）软件区别开，有些软件商是在OA系统基础上加些KM的功能，就把之当作KM系统来销售。KM系统的核心功能就是以上所说的3个功能，而OA系统的软件功能主要是：人事管理和系统用户管理（相结合）、文档管理（附加新闻和资讯公告）、公文发布及文件审批管理、工作流程管理（标准文档、标准流程、查看和审批权限）、信息沟通工具和渠道（邮件、短信、留言板等）。 二是对于中小型企业来说，知识管理系统（软件）可以根据实际情况用其它软件来代替，不一定要购买昂贵的KM系统。
也就是说中小型企业在实施机构知识管理时，往往考虑到实际需求相对简单、成本预算相对较低，因而所需要的系统软件可以进行一定的简化，甚至以计算机操作系统提供的基本应用软件来替代部分或全部的功能。
中小型企业在采用软件上的简化方案如（表三）所示。
知识管理的实际意义在于其"将知识资源作为资产进行管理"的理念，而并不强求复杂完备的软件系统。因此，在此理念指导下的企业即使采用的是简化方案或替代性方案也可以基本实现机构知识资源管理的目的，进而辅助和支持企业的经营及管理。 根据我们的分析，中小型企业可以参照以下建议在系统规划和建设时进行必要的简化或替代：步骤4：建立知识管理部门并设置相关的专业人员（专职和兼职）
为了推动机构知识管理战略的有效实施和管理知识管理系统的日常运作，企业需要设置独立的知识管理部门或知识管理小组，并配备相应的专职人员或兼职人员（正式任命的半专职人员，在分支机构的总部和各个业务部门安排有经验的专业人员兼顾知识管理的职责）。基于统一计划和分散实施的需要，机构知识管理部门的组织结构一般分为两个层面：
设置在机构总部的核心层人员
主要着眼于制订与机构知识管理相关的战略、运作机制和管理准则，统一规划、开发和检测知识库和管理软件功能，组织和管理机构所需的通用知识资源（发掘内部知识渠道和外部知识渠道），策划大型知识管理宣传活动和交流活动。
分布于各个分支机构的外围人员（专职或半专职）
偏重于具体实施和操作有关的战略、计划和具体宣传及交流活动，在基层推动各部门和相关人员积极有效地参与机构、部门、岗位和个人的知识管理工作（如贡献知识资源、提供意见反馈等），实施知识库和交流平台的日常管理（内容维护、信息发布、奖惩实施等）和协调工作（组织特殊需求的知识资源和专家渠道等）。
步骤5：规划知识管理部门及人员的职能
参考详见下面的"实施运作"第3个步骤中的要点。步骤6：建立机构知识管理的运作机制和管理准则作为企业规范化管理的重要环节，机构实施知识管理的准备工作也必须规划好相关的运作机制（压力和激励并存，奖罚分明并落实）：
建立知识管理部门及人员的工作流程及指引；建立有关机构知识管理的管理文件和报告体系；其内容主要分为两类：一方面是知识管理相关的战略、计划和活动策划文件，另一方面是有关的预算、统计和分析资料。前者主要偏重于文字性的描述以指导知识管理的实施，而后者则用于实施监控知识管理活动实施及运作的效果分析并辅助决策工作。 明确知识管理部门和机构内其他部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面的责任；建立有关机构知识管理的奖惩制度。具体体现激励和压力机制对整个机构参与实施机构知识管理的要求和鼓励，进一步明确知识管理是日常的必须工作而不是额外工作。同时以明确的制度推动学习型企业文化的形成和发展。知识管理的实施运作和日常应用 在完成前期规划和基础准备工作后，机构知识管理的另一个关键是实施运作和日常应用。一般地，它主要包括3个步骤（见表四）。
"实用性最重要。"企业推行知识管理的第一步，应该着手于"将公司内部的资源数位化，建构灵敏位化的共享文件"。但"并非把所有资料都加以数位化，就是知识管理，事实上，那只算是知识分类而已。知识管理必须是因特定的目的，将资料进行数位化建档，其中，企业目标最重要，针对企业目标，循序渐进地建置，同时使用最友善的工具，也就是每个人都能够习惯使用的工具，如此，成员才愿意共享，存取资料也更容易、更有效率?quot;
其中，机构知识管理系统的知识交流平台是进一步开发机构知识库（尤其是专家渠道和知识渠道）的价值的有力工具，用户可以通过交流平台获得更具有实际指导意义的知识资源（尤其是隐性知识，如经验、技巧、特种知识渠道等），而知识交流也是推动学习型机构文化建设的重要手段。在知识交流的过程中知识管理部门的角色是策划、引导、辅助以及主动发掘专家渠道、知识渠道等，令到掌握知识和需要知识的用户积极参与、需求获得满足、交流过程顺畅。机构知识交流的整体图示（如前页图二所示）。要注意什么？
那么，什么样的企业最需要知识管理？与所在行业、产品、服务等有关系吗？ 知识管理专家、三星数据系统（北京）有限公司Solution咨询部总经理吴君华说："应该说企业都需要知识管理，那些信息量大且传递、交流频繁、对员工知识和经验要求较高的知识密集型企业，会对知识管理要求迫切一些。"吴君华认为在推行知识管理时，必须注意以下9点才会取得好的效果：
领导层有导入知识管理的决心；制订合理的预期目标；合理规划实施战略和实施步骤；成立专门的推进组织；选择合适的知识管理系统；建立和完善合理运营、评价和激励机制；持续推进变化管理，营造知识经营企业文化和学习型组织； 要建立合适的知识分类和知识地图，是系统与员工日常工作相结合，将知识管理融合到员工的业务处理中；不要作成"文件管理系统"，要建立知识虚拟和实体社区。目前企业在推进知识管理有什么误区呢？吴君华认为主要体现在以下几方面，一是变成了IT部门的工作；二是只把知识管理停留在文件管理的水平，没有积极将内隐知识转化为外显知识，缺乏有效运营和激励机制；三是"项目终点"论：系统导入成功就结束了（它应只是起点）；四是怀疑知识管理效果（知识管理的推进是一个长期持续得工作，效果的发挥需要时间）；五是信息的封闭性和信息利己主义；六是有增加业务负担的忧虑。 其实，机构知识管理的实施在于领会和应用知识管理的理念和方式，而非追求系统和形式完备；机构知识管理的境界在于主动而自然融入日常工作的知识内容管理和知识交流，而非增添负担和压力烦扰；机构知识管理的目标在于积累和共享知识资源以直接创造机构无形资产价值并辅助整个机构经营及管理的各个环节（包括最细微的业务环节和管理环节），而非为了积累和共享本身。
