爱华网3．系统导入实施——真正的考验 在完成了前期的作业流程重整、产品编码、部件编码、BOP资料建立、材料基本资料建立等工作之后，我们进入了系统的实施导入阶段，一场真正的考验随之来临。这不仅是对我们项目的组织、实施、管理、协调等能力的考验，更是对我们面对突发问题的分析和解决疑难问题等综合能力的全面考验。 一个好的顾问师不仅要具有ERP理论的专业知识，更需要行业经验的长期积累，这样才能对客户提出的疑难问题进行非常有深度的解答，帮客户找到解决问题的方法和措施，还要有非常丰富的系统成功导入的经验，唯有这样才能精确掌控项目的进度和提前预见到导入的难点所在，并提前制定有针对性的应对措施。 一个好的ERP顾问师同时还要是一个培训大师，才能让更多的人认识、了解ERP的原理、流程及操作方法，因为在大多数家具制造企业的员工素质普遍不高，许多管理人员从未听说过ERP，还有更多的人根本没有电脑的知识和实际操作经验，而让操作者学习和掌握这些知识就成为ERP顺利实施的非常关键因素之一。 现回顾一下我们在该家具厂导入家具ERP的几个重点模块时的经历，让大家实际感受一下现场导入的情景：(一) 业务模块 业务模块是我们在该家具厂导入的第一个模块，在导入之前我们已非常清楚第一个模块导入的成败对后继模块导入的重要性，更明白第一个模块导入的难度，在后来的导入实施过程中也再次验证了“万事开头难”的古语。 业务模块是集产品基本资料建立、订单管理、订单查询、分析、跟踪、业务出货以及出货资料建立和拥有众多业务报表的一个大型模块，是整个系统正常运行的首要环节。 在导入的初始阶段，我们首先抓住了操作流程讲解和操作培训工作，常常是一对一的辅导和不厌其烦地实际操作示范，直到每一个业务人员都能独立操作为止，让每一个人了解其严谨的数据逻辑关系，如：产品基本资料、客户资料、船务基本资料、产品编码和客户对照关系等等资料对订单建立和出货资料建立的影响。 但是，由于各业务员旧有的习惯思维根深蒂固，更缺乏系统和全局的观念，尽管我们多次强调产品资料建立时一定要完整准确，绝不能遗漏产品的包装方式、净重、毛重、装箱材积，否则今后无法做出货资料和进行条码打印，生产更无法进行，然而这种情况经常发生，给相关工作带来了好多困扰。 针对这些问题，我们从管理的角度出发，制定了业务员操作要领：如有新客户的时候必须在客户基本资料中建立该客户资料，否则将给订单的建立带来困难；有新产品的时候必须按产品的编码原则建立资料，不能随意编码，并要及时建立客户编码与产品编码对照资料，这样在建立订单时相关资料不必输入，由系统自动调用，可以大大提高订单建立的效率。经过一段时间的督导，情况大为好转。 在整个导入过程中我们对客户的每项新要求都认真进行分析，尽可能满足客户的合理需求，为客户提供更多的方便。如在做P/I报表时，有一个客户对报表的格式内容有特别的要求，我们没有一味地要求工厂套用标准的格式，而是和业务员共同分析此客户的要求，重新设计报表，并在客户确认无误后交回本公司让研发人员开发新的报表，并将其完善后，做为一个标准模板，以适应不同客户的要求，扩大了系统的适用范围；再如INVOICE和PACKING LIST报表，个别客人会由于多种原因，不时要求对报表的内容做一些调整，但内容又无法固定，经过反复的分析和讨论后，我们将INVOICE和PACKING LIST报表的功能扩大到可转EXCEL表格，这样作业人员就能很方便处理客人的特别要求。 总之，在导入过程中我们始终坚持“顾客即我”的宗旨，整个导入过程始终充满着人性化的服务，从而我们也赢得了客户的尊重。(二) 生管模块
生管模块是ERP的核心模块，也是工厂管理的重中之重，因涉及的人员和部门最多，成为了系统中最复杂的模块，也是在导入过程中我们教训最深的模块。 回想在导入初期，对生管模块做需求分析时，我们曾走过了一段弯路，至今虽已过去了好长时间，但它留在记忆中的教训是永远难以忘怀的。记得当初确定该家具厂生管作业方式时，我们推荐了一套在家具制造业非常流行的制令管理模式：即抽取交期相近、产品相同的不同订单，结合企业的产能和负荷组成一个生产制造命令，将备料、细作、外包、组立和涂装等生产的各阶级，用一个制令统一起来，彻底解决各车间、生产线之间生产相互脱节，无法配套的现象。当我们在推荐的时候，现场生产管理人员非常肯定地说该家具厂的生产是按订单生产的，订单不存在拆分的问题，要求我们按订单进行生产管理，之后我们虽进行多次讨论，然而仍无法说服现场管理人员，最后我们尊重客户的要求进行系统规划和开发程式。 两个月后，在上线运行的时候，才真正感觉到按订单组织生产的方法有许多情况是不合理的，如在工厂的实际生产过程中确实存在着订单合并、订单拆分、订单跨月生产的情况，原来生管人员的说法是不全面、不准确的。在大量的事实面前，生管人员最终同意了用制令来进行生产管理，然而这整整耽误了我们二个月的时间啊！开发人员两个月的努力也白白浪费了，代价相当大。 在生管导入过程中，我们总结了以前在业务部门导入的经验，成立生管导入管理小组，并花大力气培训各厂厂长和主管，充分调动他们积极性和主动性，要求各级主管从严督促下属人员按系统的要求规范作业，每天检核作业进度，及时汇总在现场操作过程中出现的突发问题，然后大家一起分析研究，确定解决问题的途径。在导入过程中我们有意的强化从上而下的方法，先让各部门的主管操作系统使用系统，让他们亲身体会系统强大的功能，如：系统能及时方便、准确地为他们提供所要的生产数据，原来需要到现场找的产量数据现在系统里都可以准确查到；生产管理需要撑控的生产计划、领料进度、生产进度在系统里一目了然；不同的生产线之间的作业很容易的通过系统联系起来，数据的及时性和准确性都是手工作业无法比拟的。 经过一段时间的适应后，从部门主管到相关作业员都普遍体会到系统好用、实用。经历了两个月的辛勤工作，生管系统终于成功上线。(三) 采购模块 采购管理也是工厂管理中一个至关重要的部分，在前期对采购流程规划的基础上，根据材料的特性，我们将采购分为批量别采购、PO别采购、请购别采购、工单别采购和托外采购，从而规范了材料采购工作，使材料采购变得非常明了，特别是工单别采购这一新的采购方式，非常好的满足了该家具厂按生产线进行采购的需要。 在采购作业中，我们要求采购人员严格按系统的要求进行作业，如没有单价的物料必须先议价、定价、核价，确定单价后才能下达采购单，以免将来源不明、非采购的物料进入仓库。 在系统的导入初期，采购员大多都有不适应的感觉，原来手工作业的随意性没有了，受到的限制多了。针对这些情况，我们花了大量的时间反复讲解这样做的必要性，如：若没有单价就下采购单，这样在付款时，常常容易因单价的不确定性而和供应商产生矛盾，又如以前供应商送货时常常可以多交，结果一方面造成仓库积压和浪费，另一方面在给供应商结帐时容易引起争执。为了避免这些问题，系统做了必要的限制。现在必须根据生产计划由系统自动计算采购需求量，是多少就只能采购多少，仓库收货必须按采购单来验收，不能多收。 正确理解了系统对采购需求量的管控原则之后，各采购员很快就掌握了这种作业方式。由于以前手工下达采购单的方法因要按产品对照材料用料表、找单价、计算数量和采购金额往往一张采购单平均需要二十多分钟才能完成，而现在全部由系统来完成，整个过程只需两至三分钟，原来一天的工作量，现在只要两个小时就可以完成，采购人员有了充足的时间与供应商进行沟通，以及对采购进度跟踪，大大提高了企业物流的顺畅程度。现在采购系统成了采购人员离不了的强大工具，也是我们导入较为顺利的模块之一。
