爱华网成长型企业在本文中主要是指哪些经营环境相对稳定，投资和规模不大，人员一般在千人以下，产品的生命力旺盛，处于快速发展过程中的中小企业。随着ERP在国内市场推广的不断深入，众多的大中型企业已经经历了ERP的洗礼，或多或少对ERP有了比较透彻的认识，并且在企业内部应用了ERP系统或其中的部分模块。当前，越来越多的成长型中小企业成为ERP应用市场的生力军，因为有了大中型企业ERP应用的前车之鉴，他们也是最理性的消费者，不再盲目和冲动，对信息化及信息系统有了更多的了解和认知。当然，在巨大市场潜力的诱惑下，国内外众多的ERP厂商也纷纷把矛头直指这些中小企业，渴望从中寻找到自己发展的新锲机。
成长型的中小企业，虽然规模不大，成立时间短，但其产品却往往在某块细分市场上有着旺盛的竞争力，企业的发展非常迅速。有些可能是白手起家一步步做起来的，有些源自某些大型企业投资的一个分支机构等等，不一而足。这些企业的中高层领导也是相对年轻化，他们对IT技术的发展以及IT对社会所带来的变革有着很高的认知度，所以他们试图在自己的企业中部署信息化战略，寻求到适合自身发展的信息化解决方案，以消除成长过程中的管理瓶颈问题，提高企业运作的效率，产生最大化的企业效益。相对于哪些大型企业来说，中小企业所面临的一些管理难点和问题却存在很大的共性：
1. 成长型中小企业正处于快速成长期，管理基础薄弱，业务流程和组织结构都还需要不断完善，企业的发展策略可能会随着市场的变化而不断地调整。
2. 资金投入有限，可融入资金的渠道相对较少，如何保证现金流的顺畅流转，保证资金的正常循环是非常重要的。
3. 人治色彩比较浓厚，没有相对规范的业务流程。如何提高不同部门间的业务流转的效率，如何借助现金的信息系统规范不同岗位的SOP流程，才能有效保证企业组织运行效率的高效。
4. 如何有效开拓潜在市场资源，把我市场商机，准确对市场需求进行分析和定位，成为中小企业能否抢占市场，获取利润的关键。
5. 信息化基础薄弱，在信息化建设方面投入的资金较少，有经验的信息化建设人才较少，企业的IT部门往往只是一个辅助部门负责硬件和软件的维护，没有真正的参与到信息化战略的建设中来。
6. ……
面对这些问题，对于成长型的中小企业来说根据自己的实际需要，选择一套有实用价值的ERP系统，无疑可以快速提高企业的体力，以抵抗外界竞争环境的侵袭。然而如果没有切实的对自身进行需求分析，认真的对市场上的ERP软件商进行比较，选择了一套不适合的ERP系统，对于企业来说不仅损失大笔的IT投资，还浪费了众多的人力和时间成本。如果选择对了合适的ERP产品，但是却选择了无法永续经营的ERP厂商，同样会因为无法使ERP系统不断升级，无法获得上线后的持续服务，而导致ERP应用的失败。虽然ERP系统应用失败的案例也时常在媒体上报道，这并不能影响ERP在各企业中推广的前进步伐。毕竟信息化给企业带来的效益和作用是明显的，ERP的应用也一定会成为中小企业在快速发展过程中必要的一环，只要我们善于总结前人应用的得与失，即可极大的提高我们成功的概率。
古人云：“以史为鉴，可以知兴亡；以人为鉴，可以明得失；以法为鉴，可以晓规则！”针对成长型中小企业面临的管理难点和问题，我们从企业ERP系统推广的整个过程来分析信息化成功的关键到底何在？
选型期
1． 正确认识信息化系统，避免过高或不切实际的期望。
要做到正确的认识，很重要的一点就是企业管理者必须通过接受一些ERP理念的培训，多听听那些已经应用了信息系统的企业的意见，如果可能的话，考察一下已经使用ERP系统的企业上线前后的变化，切实的去体会ERP能给企业带来的真实价值。
2． 切实的分析自身企业的现状，决定ERP上线的时机。
领导层必须认清自己企业所处的发展阶段，处于创业期，还是已经进入了稳步发展期，或者介于两者之间。如果企业还没有完全脱离创业期，还没有完全解决企业得生存问题，那么此时的第一要务还应该是投资发展自己的核心产品，抢占市场。即使许多企业高层非常重视信息化建设，但毕竟资金和人员的投入有限，要想使信息化成功，没有一定的资金投入，显然难以选择到合适的系统和高素质的咨询顾问，当然成功的概率也就减小了。有些企业已经度过了生存的危机时期，有了稳定的收入来源和利润，步入良性发展的轨道，此时俨然是成长型中小企业引入ERP系统的最佳时期。
3． 做好业务需求分析，梳理业务管理流程，借助IT技术促进管理优化。
ERP本身是一种管理理念，ERP系统是这种管理理念的数字化呈现的载体，所以说企业信息化不仅仅是让企业借助一套软件系统实现业务管理的自动化，更重要的是使先进的管理理念能充分的被企业所利用，让企业的管理制度和业务流程固化到ERP系统中，比如说一个新入职的业务员，可以根据为业务员制定的SOP流程，知道自己工作的职责，如何开展工作，如何协调资源，如何使用信息系统及工作的流程是怎样的，根据每个流程又可以进一步的展开，这才是"管理+IT"的完美结合。
4． 整体规划，分步应用。
今日规模较小的中小企业有可能就是明日规模庞大的大型企业或跨国集团，所以成长型企业在部署信息化战略时要从全局出发，充分考虑到长期发展的可扩展性和适应性，同时要考虑到信息化投资的总拥有成本，避免更换系统所带来的成本损失。在整体规划的前提下，分阶段制定信息化建设目标，首先取得每个阶段的信息化建设的成功，才能步步为营实现企业整体规划目标。
实施期
ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力+分享
1． 领导层的决心是成功上线的保证。
成长型中小企业一般人员相对较少，组织结构比较扁平化，企业高层领导的决心和态度成为ERP上线能否顺利推动的风向标。在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会是很顺利的，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化，之后进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。看看那些ERP成功上线的企业，哪个企业的领导者不是抱有下定决心，大力支持的，就像联想信息化的成功那是离不开柳传志的坚定支持的决心。
2． 项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证。
在大多数人的印象里，上ERP系统就是使用一套软件系统，公司的IT经理往往是项目经理的首选。然而在中小企业里，电脑室一般只是一个公司内部的辅助部门，如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目一旦出现拖延后不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，从而很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。最近遇到好多的企业为了应用ERP系统，特地从一些管理软件公司中挖一些经验丰富ERP顾问担任项目经理，这不得不说是很多成长型企业管理者在认识到项目经理重要性之后，所采取的一个很不错的方法。
3． 项目组的战斗力是项目推动的原动力。
项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随者项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。
4． 合理的实施策略是项目推动的指导。
ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。
5． 知识的分享是享受项目快乐的源泉。
优秀的ERP顾问大都有多家企业ERP应用的经验，对企业管理、IT技术以及管理 与IT技术的有机结合都非常的熟悉，而每个成长型中小企业也都各自独特的管理特点和优势。如果双方项目组在ERP推进的过程中，相互分享各自的经验和知识，使每个人都享受到知识分享的快乐，那才是项目实施追求的最高境界。那么ERP上线的过程也就变成了让您（用户）、让我（软件商）轻轻松松成为ERP专家的过程。
上线后
千呼万唤始出来，ERP终于成功上线了，大家总算可以开始享受ERP所带来的工作上的便利，但是这时还不能说是企业信息化的成功，这只是ERP应用的开始。在ERP实施阶段，为了保证项目的快速上线可能只是利用ERP解决了企业的一些基本业务流程问题，只有在上线后结合企业管理的深层次问题的思考不断的挖掘ERP的功能，才能真正的实现管理水平的全面提升。
