爱华网1、ERP的理念与原理是否应该普及？我想，这个问题的结论是不言而喻的。ERP是人类生产和管理实践的结晶，它包含着按需生产和采购、以客户为中心等管理思想，整合了企业的物流、资金流、信息流和价值流，可以帮助企业有效地应用与优化自身的资源。因此，ERP的理念与原理应当在中国制造企业当中广泛地普及。陈启申老师就是中国ERP理念普及的先行者和实践家。2、ERP产品是否应该在制造企业中普及？我认为这个答案也是肯定的。ERP产品作为ERP理念与原理的载体，是企业真正应用ERP的唯一途径。当然，ERP的基本原理虽然一致，但是ERP产品却因为面向行业、规模和生产模式等，产生了很大的差异。因此，制造企业应当普及ERP产品，而且ERP用好了的确能提升企业的核心竞争力。当然，普及什么样的ERP产品？如何普及？才是真正的关键。3、目前的ERP产品是否具备了普及的条件？在我国应用ERP的早期阶段，不少国内ERP软件公司是以做项目为主。在基本软件的基础上，根据企业的需求进行定制开发，所以很多软件公司长期不能形成稳定的版本。这种模式不可能支撑ERP普及。ERP产品要实现普及，最基本的要求就是要软件功能比较全面，实现了各个模块的内部集成，能够满足企业的共性需求；在基本模块基础上，还有一些能够适应各个行业特点的特色功能和解决方案，避免进行语言级的开发；同时，要具备良好的开放性，能够提供用户进行二次开发的接口，使用户可以自行定制功能。从目前来看，我国真正满足大面积普及的ERP产品还不多。大多数国内的ERP软件公司在软件开发方面，还处于一种根据客户需求不断增加功能的阶段。而近年来，软件技术发展迅速，组件化、可配置、可重构、平台化技术、N层结构、面向服务的架构(SOA)等新技术不断涌现。所以，对于ERP厂商而言，在应用先进的软件技术基础上，进行一次根本性的重新架构，是实现自身产品在市场上真正普及和成功应用的必由之路。可喜的是，我国一些有实力的大型ERP软件企业，已经清晰地看到了这一点，并且已经开始付诸实施。中国ERP市场的集中度将会逐渐提高。而最终决定胜负的因素，除了营销渠道和服务能力以外，关键在于产品。4、ERP厂商的服务能力能否支持ERP的大面积普及？ERP能否实施成功，厂商的服务能力是关键。而要实现ERP的大面积普及，关键是ERP厂商的大规模交付能力。提升ERP厂商的大规模交付能力，不能只是靠咨询顾问个体的能力，还是要靠ERP厂商在项目实施过程中，不断总结经验，总结各个行业的管理特点和规律，不断优化自身的实施方法论。纵观整个中国ERP市场，软件实施人才是一个稀缺资源，因此，除了在产品方面苦练内功以外，狠抓实施队伍建设，包括自身的实施队伍以及合作伙伴的实施队伍，是ERP厂商实现自身ERP产品普及的关键；另一方面，ERP厂商对于实施过程的项目管理和监控，也是体现ERP厂商服务能力的重要方面，要想普及ERP，厂商自身的实施过程必须实现信息化管理。第三方信息化咨询服务机构的发展，可以帮助ERP厂商有效地提高服务能力。5、什么样的企业具备普及ERP的条件？对于制造企业而言，想不想普及和能不能普及实际上是两个范畴的问题。要真正实现普及，需要企业具备一系列的条件。我认为，最主要的条件是经营基础、管理基础、资金基础和人才基础。经营基础是指企业是否进入了健康发展阶段，产品是否能够适应市场的需求，是否有较为成熟的盈利模式，公司管理团队是否相对稳定，手工管理是否已经很难支撑企业的正常运营，是否对ERP和信息化产生了内在的需求；管理基础是指企业在管理制度、岗位职责、工作流程、基础数据等方面是否建立和执行了基本的规范；资金基础是指企业是否有足够的IT预算，支撑硬件、网络、软件和服务投入；而人才基础是指企业是否有至少一个既懂管理，又懂信息化原理和应用的管理人才，能够成为ERP厂商与企业沟通的桥梁，能够把握自身需求的特点和重点。同时，还需要专门的IT软硬件维护人才。当然，企业一把手团队的重视、项目管理能力等方面也很重要。引入第三方信息化咨询服务机构也能够在一定程度上弥补企业信息化人才的不足。所以，反过来说，如果企业还处于生存阶段，业务模式不稳定，自己的基础管理还未理顺，人才也不具备，就不适合立即全面普及ERP，而应从简单的单元应用开始。同时，引进人才，狠抓信息化和ERP培训，先实现ERP理念和技术的普及。只要这样，才能最终实现ERP产品的普及。6、普及ERP的部分模块是否可以称为ERP普及？应用ERP最基本的价值，就在于各个内部模块的集成应用，实现产、供、销、人、财、物的一体化。因此，如果企业只是应用帐务管理等单元模块，肯定不能称为ERP应用。当然，ERP普及是分阶段、分步骤实现的，单元应用是基础。因此，企业实现ERP普及的基本特征是有一个整体的规划，有明确的实施计划和组织机构。我认为，实现ERP普及的基本标志是财务与物流的集成，以及订单处理这条主线用ERP系统进行管理。7、ERP普及是否意味着低价位，甚至价格战？不管企业选择哪家的ERP产品，实施过程是必然需要的。ERP是一套集成的管理系统，需要进行各种参数、表单、流程、权限的设定，不像微软的OFFICE等工具软件，装上去就可以用。许多外资企业之所以实施得很快，成功率很高，实际上是因为他们在国外的企业已经有成熟的管理模式和ERP应用基础，在中国工厂的实施，实际上是一种克隆和扩展。因此，购买ERP的基本费用不仅包括产品费用，还应到包括实施费和后续的服务费。对于ERP而言，重要的不是价格，而是价值，是性能价格比，是总体拥有成本。这其实就像买衣服一样，买质优价高的，可以穿很多年；而买便宜时髦的，也许穿一年以后就再也不穿了。因此，ERP普及并不意味着低价位。ERP的价位应该与企业的规模、应用的复杂程度、软件本身的内在质量和后续服务等方面相关。我认为，企业如果花一百万能够实施成功，远比花五十万打水漂要好得多。当然，ERP与任何产品一样，都遵循学习曲线的原理。随着其产品的成熟，同样的功能，产品价格会逐渐下降；而随着软件公司实施经验的日益丰富，实施方法论的逐渐成熟，实施同样的项目周期会逐渐缩短；因此，ERP的实施费用也会相应降低。这是一个总体的趋势。8、ERP普及是一次运动，还是一个历史过程？ERP软件是企业的一种管理工具和管理手段，任何产品和工具的普及，其根本动因在于有内在的市场需求。中国制造业的迅速发展，客观上形成了对ERP应用的内在需求，因此，ERP走向普及是一个必然趋势。但是，ERP普及并不是一朝一夕能够实现的。我国的海拔是由西向东递减，而经济发展则刚好相反，从东向西递减。因此，从地域而言，ERP的普及将会从沿海到内地；另一方面，ERP普及势必从大规模的企业逐渐普及到中小企业。所以，总体而言，ERP在中国的普及不是一次运动，而将会持续一个相当长的历史过程。9、ERP普及是否意味着牺牲企业的个性？中国制造企业，尤其是我国沿海地区的民营制造企业之所以能够实现迅速发展，其根本原因就是在于其拥有的个性。例如，通过在某个区域形成产业链，而降低整个供应链的成本；注重营销，建立了适合企业发展的营销渠道；对市场迅速反应，在模仿基础上创造，迅速形成大批量生产；进入国际大型企业的供应链，或成为OEM生产商等。这种个性实际上伴随着不稳定的经营模式，伴随着企业管理模式、管理流程的迅速变化。这正是制约ERP应用成功的一个根本原因。因此，如果ERP厂商只是将一个固化的产品销售给制造企业，而忽略其行业个性、产品个性、管理个性和营销模式的个性，就很难实现ERP的真正普及。对于中小企业而言，麻雀虽小，五脏俱全。因此，ERP普及不能忽略企业的个性。毫无疑问，任何制造企业管理上的共性是存在的，这是ERP能够形成产品化的基础。随着ERP在企业应用的深化，企业的个性就会日益显示出来。因此，ERP厂商必须结合行业特点，提供行业解决方案，将自身的实施成功案例结合到软件当中，才能更好地满足企业的个性。所以，ERP的普及将从满足企业的共性需求开始，逐渐满足企业的个性化需求。对于ERP厂商而言，必须用产品的柔性，来满足企业的个性。10、ERP普及与深化应用的关系。我认为，ERP普及与深化应用并不是一对矛盾。企业的普及了ERP的基本功能之后，接下来就是实现深化应用，例如在车间管理、设备管理、质量管理、成本管理方面的应用。另外，从单工厂的应用深化为多工厂、集团级、异地协同的应用，从单一ERP的应用走向BI、MES的应用，以ERP为基础，实现CRM和SCM的应用，实现ERP应用与包括PDM或PLM在内的各种应用的集成，都是深化应用的内涵。深化应用的关键是ERP如何能够适应企业的动态变化。当然，当前存在的问题是，一些国产的ERP可以支持单工厂，业务较为稳定的企业应用，换句话说可以支持ERP的普及，但是未必能够支持ERP的深化应用。有不少企业在深化应用阶段，更换成为国外的大型ERP软件。能够支持深化应用的ERP，必定是平台化、组件化、柔性化、可配置的，必定要在构架上支持多工厂的集中或分布式应用。总之，ERP应该普及，也可以普及，但是对于ERP厂商，应该致力于大力提升产品性能和服务质量；而对于制造企业而言，也必须在观念、管理、人才、资金等各方面做好准备。
ERP在中国的普及不是一次运动，而将会持续一个相当长的历史过程,只有软件公司、企业、咨询公司和专家学者本着求真、务实的态度来对待ERP的普及问题，中国的ERP普及才有希望，中国制造业才可能在实现精细化管理的基础上实现创新，中国制造企业才有可实现真正的“世界级制造”。
