爱华网流程再造是一个越来越热的话题，几乎让所有图谋振兴的企业都无法回避，但是，这些企业常常又因为不得要领而被自己再造得遍体鳞伤。在企业弄清楚了流程应该围绕什么再造的问题后，流程再造的目的明确了，运营模式变革的重点突出了，接下来应该从什么地方开始入手呢？有人说，应该拿管理流程开刀。有人说，应该从生产作业流程起步。
我们不妨来先做一个有趣的数学题，请问，每排每列各三个点成三排三列等距排列，在不断笔的情况下，如何用四条直线将九个点连起来？
这个看似简单的“九点问题”曾经难倒过不少聪明人，在答案面前，他们又恍然大悟。事实上，题目的确非常简单，聪明人都并不是真正被题目难倒了，他们几乎都是被自己人为设定的“思维定势”难倒了。他们都想当然地把四条直线限定在九个点围成的那个并不真实存在的正方形之中，所以，他们认为，用四条直线不断笔连遍所有点是不可能完成的任务。
可行的解决办法是将四条直线中的三条延长到九个点之外，跳出那个并不真实存在的正方形寻求答案：
彼得·德鲁克曾经指出过：组织创新的最大障碍就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，不愿意放下不再能创造成果的资源。当管理者身处组织中时，通常只是专注于追求组织的效率，也就是说陶醉于指挥组织正确地做事，强调的主要是执行力，并不太在意组织的效能，也就是如何才能做正确的事，做满足客户需求的事。
耗散论的缔造者普里高津认为，任何开放的系统都有能力对外界的变化和混乱做出响应，这个响应是通过对自身更高级的重组来实现的。
美国学者Wheatley的成名作Leadership and new science之所以在国际上引起强烈反响，就是她将对管理问题的思考突破了社会科学的束缚，也没有用谁也看不懂的数学模型来显示与自然科学接轨。她科学地将新学科的思维方式和视角引入了对管理问题的思考，将组织不是当作一个可以控制的机械系统来看待，而是看中它自身的自组织活力，看中组织内部的动态联系和快速反应本能。她在书中比较系统地阐述了组织力的概念。她提出，组织力是组织关系的作用力，即使组织力也是互相联系的，组织并不是由任务、功能、控制范围和等级组成，而主要来自于各种成分的彼此相关。组织力作为一种能量，在组织中流动。正向的组织力可以提高生产力，提升员工满意度，而负向的组织力则创造阻力。人们习惯于用自己的思维定势去过滤和选择自己的感受、印象，人们所认定的现实常常只是我们自己介入后而展现出来的东西。人们常常习惯于与环境进行斗争，同时尽全力保持组织的稳定。Wheatley觉得，应该将组织作为整体，而不是分割的系统来看待，应该关注过程，而仅仅注意结果，应该关注质量，而不是盲目追求数量，要关注组织的模式、方向、感觉甚至内在节奏。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，对组织力的正负方向判断往往很难由身处其中的管理者做出，管理者通常把组织看作任由自己摆布的机器，或者一成不变的死板的系统。即使在寻求流程再造时，也是致力于用管理者的意志左右组织，用个人的能量操纵组织，用所谓的纪律和僵化的教条限制组织自我更新和创造的冲动，忽视组织的活力，无法做到超然于组织之外，以旁观者角度客观评估组织力和判断流程效力。管理者渴望创新，却不愿动摇既有的组织，希望组织力得以完满发挥，却不愿看到组织的思维活跃。所以，管理者更愿意强调“执行力”，而很少提及“组织力”。组织的自适应能力被管理者有意无意地压制住了。不少组织的流程再造以流程混乱，失去控制，或者回归原始而告终，根本性地就是管理者的思维流程没有率先得以再造。在固有的思维定势下，在自我限定的思维围栏中，管理者和员工的思维通常是同向的，鲜有变化的，同一性压倒性地盖过了异质性。思维的方式、方法，判断能力和标准基本趋同，思维的流程是相近而统一的。这时，思维流程就很容易成长为组织自我发展、寻求突破的无形藩篱。
有人还举过一个类似“九点问题”的比较形象的例子，就是我们对地球的感知，生活在这个星球上，我们却始终难以完整地感知它，因为我们面对的都是被分割的部分。只有遨游太空的宇航员摆脱地球的引力后，才能置身其外，完整清晰地感知这个星球的仪态。但是，如果宇航员用一只手指头挡在眼前，他立刻就会失去对地球完整科学的感知，这就是为什么有些组织能够跳出界外观察自己却没有得到完整准确印象的原因。同在一个组织中，由于条块的分割，信息孤岛随处可见，部门之间尽力追求的主要是部门利益和目标价值的最大化，而不是组织作为整体所能体现的客户价值。因为传统的管理习惯让管理者将组织化整为零，分解为一个个细小的分支，各个职能分支都执着地追求专业化和控制力最大化，由于职能分支的责权高度专业化，职能分支内的员工对组织总体失去了真切的感知和总体的把握，目力所及都被限定在不应存在的职能分支这个正方体中，对于自身行为对组织、对终端客户的影响无法体会，他们的视野和思维都是零碎的。组织的整体组织力就被职能分支间的正负向用力冲撞抵消得无所适从。在这种情况下，员工的思维流程甚至都突破不了分支组织的边界，更谈不上站在组织层面上，直面环境变化，激发内部活力了。
Wheatley在自己的书中谈到，生物学领域有一个场论，假定形态场可以影响生物的行为。形态生物场是在同种生物学习新事物的过程中累积而成的，在同一种群中，当一定数量的生物学会某种技能后，剩下的生物就很容易掌握这种技能。因为形态场不断积累各种行为模式，一旦个体介入，就会对其做相应规范，所以个体不必学会某种技能，只需从形态场中取用即可，个人是通过形态共振来掌握技能的。
新进组织的员工思维往往比较活跃，不受拘束，但是，他们的思维也很快被组织的形态场所同化，被管理者的思维所引导，组织的思维形态场就是在这样的此消彼涨中得以维持的，组织的思维因此而得以在极狭窄的幅度内被统一为思维流程，成为组织的僵化剂。
无论是生产作业流程的再造，还是管理流程的重组，都是基于组织进行的，如果组织的自我更新能力丧失了，也就不可能真正推动各类流程的优化、重组和再造。组织能否根据环境、对手、市场、客户需求的变化，进行适应性的调整、变革，关键在于管理者的思维流程能否进行适应性改造。只有管理者的思维流程能够因应外部环境变化，接收内部自我更新，提高适应能力，组织才可能具备流程再造所需的组织力，也才能从根本上保证流程再造的有序推行，保证对新的运营模式需求的高度敏感性和创造力，保证对市场、对环境、对客户需求的快速感知能力和反应能力。一个对改变思维定势和再造思维流程都心怀恐惧，或者无所适从的组织，你是不能期待它有勇气和智慧真正完成对自我的流程再造的。有人会提出，不能超脱自己，难以做到客观解剖自己的组织，可以借助外力，依靠外部智囊帮助自己推动流程再造。但是一个缺乏勇气和智慧的组织所自然产生的对变革的天然抵触和抗拒将使流程再造寸步难行。刻意维持“稳定”的组织最终将走向僵化和死亡。只有“变化、适应、创新”才是组织生存和发展循环往复的必然历程。
到现在，我们应该可以给出一个基本判断，流程再造首先应该从组织的思维流程再造开始起步。
