爱华网建立集团财务集中管理战略，是实施ERP工程的核心和基石。过去，许多人对企业集团财务集中管理理解得比较肤浅，把它与一般的财务管理和会计核算等同起来，也往往将ERP系统中的集团财务集中管理系统与普通的财务系统等同起来。不同于普通财务系统，金蝶K/3ERP集团财务集中管理解决方案更加突出了面向中、大型集团企业用户的应用需求，为企业集团提供集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化整体解决方案。
2002年8月17日，特大型钢铁企业广东省韶关钢铁集团有限公司顺利通过金蝶K/3ERP系统第一阶段实施的项目验收工作，表明韶钢ERP工程的第一步--集团财务集中管理战略已初步实现。目前，国内真正能科学、全面的实现了企业集团财务集中管理战略的大、中型集团企业并不多见，韶钢案例不仅为钢铁行业，更为所有集团企业提供了一个借鉴。
在过去十至十五年中，新挑战的出现使经营管理者经历了前所未有的变化。主要包括：
客户需求模式的变化、降低成本的压力、新技术的冲击、战略联盟的出现、新市场的开拓、经济全球化、资本市场的发达等。
当企业开始迎接这些挑战，并真正期望在市场中立于不败之地时，不可避免的要对集团企业财务职能提出新的要求。韶钢集团是具有年产钢近200万吨生产能力的国家特大型重点钢铁企业集团，是中国500家最大工业企业之一，由于规模的扩张和市场竞争的激烈，为了实现企业信息化战略，凸现财务管理职能，迎接新的挑战，顺应内外环境的变化，韶钢集团在建立韶钢集团财务集中统一管理的主要指导思想下，对财务组织结构、工作流程、管理职能、企业文化等作了多次变革。笔者认为，正是由于韶钢集团的主动调整，才使今天的韶钢正走向强大。
从财会分设到财务统管
财务统管是集团财务集中管理系统实施的基本条件，而集团财务集中管理系统的实施又是财务管理机制精简、人员精减的基本工具和手段。
韶钢集团对财务组织的第一次调整始于1995年，参照现代会计的两大分支体系理论对韶钢集团原财务处按财务、会计进行分设，体现财务会计与管理会计职能，将财会机构分为财务部和会计部两个平行的部门。财务机构进行分析决策，会计机构进行反映和监督，并由较高级别的领导直接负责筹资还贷、资金管理等工作，从而有利于提高财务部门在企业经营决策中的地位，发挥财务分析决策优势。从近几年的实践看，韶钢集团的财会机构分设显现了它一定的优越性。
然而，随着钢铁市场竞争越来越激烈，更多竞争对手加入到线材市场的争夺，市场对产品与服务质量的要求越来越高。由于韶钢集团经过近几年的高速发展，出现了管理层次多、管理幅度大、管理效率降低、财务信息不及时、管理人员对竞争战略理解程度以及职工对规范管理掌握程度都有待提高等集团企业发展阶段的通病。
企业管理的内外环境发生了巨大的变化，环境的变化必然带来企业战略的调整。为了适应企业集团发展的迫切需要，经过长时间分析研究，集团提出了在"做精做强"的原则下韶钢进入新一轮发展的战略方针。2002年1月1日起，韶钢集团开始了财务集中统一管理，经过半年多的实施，韶钢集团第一阶段的财务统管工作顺利完成，并取得了良好的效果。
韶钢集团一系列财务管理体制改革能够顺利进行，其前提条件就是实施了财务统管。财务统管是集团财务集中管理系统实施的基本条件，而集团财务集中管理系统的实施又是财务管理机制精简、人员精减的基本工具和手段。没有财务统管，就不可能在短时间内集中骨干力量实施K/3ERP系统；没有财务统管，也不可能实现集团财务管理架构、业务流程和核算流程再造，不可能进行人员的优化整合和大幅精简，更谈不上顺利实施财务人员的全面轮岗制度。
从财会分设到财务统管，是韶钢集团进行的一次大规模、深层次的变革。财务统管后，韶钢集团财务人员的人事关系全部转到集团财务部统一管理，直接由集团财务部统一调配，打破了组织机构的限制，有了这种机制，集团财务部才可以根据工作需要合理配置财务人员，随时集中骨干人员实施财务管理改革项目，有计划、有针对性的轮换财务人员工作岗位，"螺旋式上升"的财务管理人才培养机制才能得以建立。
按照"财务统管--系统实施--竞争上岗"的工作流程和"短、平、快"的工作方法，韶钢完成了财务组织的集中管理和扁平化。定员数由2001年末的201名精减为123名，精减比例接近40%；科级人员（财务科长、财务主管）由原来的54名精减为16名，精减比例达70%；一般管理人员由原来的144名精减为104名，精减比例为28%；管理机构精简66%。新的财务管理模式为实施企业管理模式变革创造了新的条件。
从财务软件到集团财务集中管理系统
集团财务集中管理解决方案的实施过程，不只是财务管理软件的简单升级过程。
当企业规模有限时，管理者很容易进行集中化的管理；随着企业规模不断扩大，由于受管理手段的制约，企业不得不采取"分散化"管理；而当今随着IT技术的飞速发展，地理上的空间距离正在消失，人们可以借助IT手段突破管理能力的约束，对跨地域经营的企业实现"集中化"管理，使管理表现出从集中到分散再到集中的管理模式转变。从职能的角度讲，集团管理面临着整合化的选择，企业在规模化发展过程中，由于管理活动的复杂而形成了众多的纵横交错的职能部门，使得管理成本剧增而出现管理效率下降。借助IT作为管理手段，企业可以通过整合管理实现对管理成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理。从韶钢集团财务组织的变革历程，从一个侧面也反映了企业集团集中管理的趋势。
集团企业实行财务集中统一管理的主要目的是为了增强集团对下属单位的财务监控力度，建立财务"决策层->管理控制层->核算操作层"自上而下的全透明管理和监控信息网络，消除会计信息失真，完善企业内部控制体系，以财务管理进步促进企业管理进步，进而提高韶钢的核心竞争力。
过去的十几年中，韶钢的信息化建设和财务软件主要是依靠自身的力量进行开发，走出了一条"投资少，见效快"的路子。但是，由于受各种因素的限制，开发的系统往往起点还不够高，系统整体集成的难度较大。2001年12月，韶钢集团与金蝶软件建立了战略合作关系，全面启用金蝶K/3ERP系统。不同于普通财务系统，金蝶K/3ERP集团财务集中管理解决方案更加突出了面向中、大型集团企业用户的应用需求。一方面在技术上保证了大规模并发用户使用的安全性和稳定性；另一方面，除普通财务功能外，还提供了集团控制、项目管理、结算中心、合并报表、决策支持、商业智能、管理会计、会计中心等功能模块，为企业集团提供集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集团财务集中管理信息化整体解决方案。相对国内同类产品，K/3ERP集团财务集中管理解决方案具有非常显著的优势，它可以帮助企业集团加强集中财务监控，实现资金的集中调度和使用，加强资金的预算控制，协助企业完成财务预算、控制、分析等全方位的财务管理目标。为企业决策者提供最为便捷、直观的财务信息，帮助制定最佳的企业经营发展方案和目标。同时，K/3ERP基于先进的三层结构技术，衍生出基于WEB的解决方案，对大型集团企业的异地化操作和统筹管理变得轻松自如，并使得韶钢的财务管理成为集团管理的龙头。
集团财务集中管理解决方案的实施过程，不只是财务管理软件的简单升级过程，作为ERP系统核心枢纽和基石的集团财务集中管理系统的顺利实施，标志着韶钢ERP管理模式的雏形已经基本形成，信息化水平的提高，使企业的管理模式发生了根本性变化，管理效能产生了质的飞跃，取得了明显的成效，例如：备件管理系统的应用，实现了备件的集中统一管理，达到整体统筹、动态管理、相互调配、盘活库存的效果，备件采购成本连续两年降低了5%，降低采购成本达1800万元以上。工程设备采购管理系统的应用后，两年来工程设备采购成本比工程概算降低了3600万元。销售管理系统的应用，平均减少产品转储费用10-15元/吨，每年可减少费用2000万元。在财务人员精减40%，财务管理机构精减66%的情况下，通过K/3ERP系统与业务流程的充分整合，财务管理的工作效率和会计核算工作质量较实施前有了质的飞跃。
通过从财务软件到集团财务集中管理系统的改革后，韶钢集团在以下八个方面产生了较大的变化：流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。也就是说充分利用信息技术建立了财务--业务一体化集成系统，实现财务从目前会计核算到财务管理、战略财务管理的转变，从而有效支持决策，提高韶钢集团的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力，为韶钢集团的进一步发展打下良好的管理基础。
从"拖拉机"到"赛马式"的人才机制
集团财务集中管理系统的实施为财务管理人才的个性发挥创造了环境，财务人员轮岗制才有可能顺利实施，也为财务人员竞争上岗提供了基本条件。
韶钢集团原有财务管理架构和体制严重制约了财务管理改革的深入发展，也不能为财务管理人才发展提供足够的空间和环境，不便于发掘和发现财务管理人才，导致了部分财务管理人才被埋没、荒废。
2002年5月起，韶钢集团财务部开展了财务系统竞争上岗工作，在人力资源部、财务部、纪检会、工会等有关部门的通力合作下，韶钢集团财务系统竞争上岗工作取得了圆满成功。通过竞争上岗，韶钢集团财务系统实现了同一层面有计划的岗位轮换，16名财务经理中，有11名实现了轮岗，轮岗率达69%；24名财务主管中，有20名实现了轮岗，轮岗率达83%；80名一般管理人员中，有40名实现了轮岗，轮岗率达50%。
财务集中管理的实施，从根本上解决了机制上的制约，给了财务管理人员更多发挥的空间。有了财务统管，集团财务集中管理系统的实施才有了根本保证，而集团财务集中管理系统的实施又为财务管理人才的个性发挥创造了环境，财务人员轮岗制才有可能顺利实施，也为财务人员竞争上岗提供了基本条件。
财务集中管理的实施，打破了"排资论辈"的用人机制，引进了"赛马"式的人才竞争机制，拓宽了用人渠道，盘活了财务管理人才，做到了人尽其才，促使了一批德才兼备、业绩突出、群众拥护的人才脱颖而出，为韶钢集团财务管理系统注入了新的活力。
而新财务责任体系在为每一位财务人员明确职责的同时，也为每一位财务人员提供了一个展现自我的舞台。经过财务集中管理系统的实施，财务人员的主要职能已经基本完成了由核算型向管理监控型的转换，财务人员的主要工作不再是简单的记帐、算帐，而是把主要精力投入到管理监控工作之中，配合各单位管理层发现、解决和杜绝生产经营管理中存在的种种漏洞，充分挖掘企业潜在效益，向管理要效益。这些都为财务管理人才的发挥、发展提供了足够的空间和环境。
财务集中统一管理提高了会计人员的基本素质。随着财务集中统一管理和网络财务的实施，集团有限公司财务管理实现了财务决策层、管理控制层、核算操作层三个层面相互分离，并建立了在同一层面上的会计轮岗制度、螺旋式上升的会计人才培养机制以及末尾淘汰式的效绩评价制度。
通过竞争上岗和末尾淘汰式的考评制度，促使了财务人员利用业务时间认真、系统的学习专业理论知识，并认真的总结自己以往的工作，认识到自身的不足之处，明确了未来的发展方向；通过岗位的轮换，增加了财务人员业务接触面，使财务人员能够全面掌握企业各个环节的业务流程、核算流程和核算方法。这些都使得财务人员知识不断得到更新，专业理论知识不断的丰富，业务处理能力、综合管理水平不断提高。
从"平面"文化到"激情"文化
K/3ERP系统的应用，在打破了韶钢的封闭现象，把企业推到"知识经济"的前沿，为企业带来了勃勃生机的同时，也把新知识、新观念源源不断的输送到企业。
企业文化是企业的核心竞争力之一，科学的企业文化，将有效增强企业综合竞争力。企业管理信息化是不断提高企业管理的效率和水平、进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。其内容主要包括基础数据的信息化、基本业务和事务流程的信息化、决策的信息化三个层面。
通过上面三个层面的信息化建设，消灭信息孤岛，实现资源共享。企业内部控制及实施过程的信息化，即把企业制订的流程规范以软件程序的方式固定下来，使得流程涉及的岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和"拍脑袋"的管理行为，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核，促进企业的可持续发展。
江泽民同志指出："创新是一个进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力"，韶钢集团这几年正是借助企业信息化这一强有力的手段，不段实现管理创新、制度创新，不断提高管理的效率和业务的精确度，降低企业成本，提高经营效率和效益。
K/3ERP系统的应用，在打破了韶钢的封闭现象，把企业推到"知识经济"的前沿，为企业带来了勃勃生机的同时，也把新知识、新观念源源不断的输送到企业。韶钢信息化的建设贯彻了"以人为本"的战略，注重对人才的培养与使用，为员工创造良好的发展空间，不断改善工作环境，建设"事业留人、待遇留人、感情留人"的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在韶钢有"成就感"、"家园感"。
韶钢集团董事长曾德新先生说："我们要利用好网络交互性好、传播速度快的特点，营造和谐健康向上的学习型组织的企业文化，帮助广大职工转变思想观念、转变价值观念，增强广大职工的危机感、紧迫感和责任感，形成广大职工主动学习新知识、新观念，努力提高自身素质的学习风气"。
韶钢集团顺应新时代企业改革的潮流，上到韶钢集团高层领导，下至会计员和出纳员，在充分地熟悉和理解整个财务组织改革的大前提下，进一步从韶钢财务集中管理制度中体会到了流程重组创新带来的可见和不可见效益、短期和长期效益。经济发展的契机和中国经济的大前提都为韶钢今后的发展夯实奠基。
正是这种管理理念支撑着韶钢信息化进程中的一步步工作。企业的发展是随着时代和社会发展的，它的发展从一个侧面反映了社会的变迁，如果脱离了社会经济发展大潮，始终会给浪涛冲到海滩上，难以生存。韶钢能在"变中求存，以变取胜"这恰恰为韶钢的发展增添了新的生命力。
如果用"一日千里"来形容当今管理技术和方法的发展，一点也不夸张，机遇只会眷恋那些有准备的人。从韶钢实现企业集团财务集中管理战略，从而形成鲜明的以信息化为核心的"激情"企业文化，我们看到，只有在理念和行动上做好充分准备，从企业发展的切实需要和增强企业核心竞争力的角度出发，脚踏实地的将企业信息化建设落到实处，中国企业才能在下一轮激烈的市场竞争中赢得一席之地。
