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一、案例分析：五菱防盗电器公司 经过两周紧张的新加坡之行，五菱防盗电器公司市场和销售付厂长鲍博启程回国了。他认为此行肯定会得到公司领导的特别赞赏，因为一份三百万元的订单对公司来说绝非寻常。公司去年一年的销售总额是二千八百万元，今年谨慎乐观的预测指标是三千一百万元。与新加坡安全部门签订的协议还不包括在这个预测计划之内，因为没有人认为公司会有机会赢得这份合同。
五菱防盗电器公司销售各种精密报警系统，用于保护敏感建筑物免于持械者闯入和各种非法盗入。公司负责整个系统的计划和装配，其中部分元件由公司总厂自己生产，系统的其他元器件则由子合同商制造。
在厂部开会前，鲍博碰到了公司生产部主任龙华，于是告诉了他关于新加坡方面对公司基本型报警系统的新的订单需求，并且特别强调了交货时间紧迫。
龙华听罢，脸色泛白，说道：“这根本不可能！基本型系统占公司最终产品的60%，我没有能力在两个月之内完成。这怎么可能呢？你得赶紧通知新加坡方面。工程计划都还没有开始，光这最起码也得两个月。此外，我还不能肯定我们有足够的元器件。坦白地说，基本型系统再紧也得六个月才能完成。”
公司财务付厂长安妮对签署合同之前鲍博就被迫做出4%的折扣很不满意，“这份合同简直不可思议。重要的还是销售，不是吗？难道我们在这上亏本也没关系吗？” 从这两人的反应，鲍博很清楚随之而来的会议肯定不会很愉快。鲍博的心情仿佛从飘然的半空一下坠到了井底。其实鲍博对龙华和安妮的反应并不吃惊，因为同样的事情在过去与广州的一份合同中也发生过，现在大家还不是都对那桩给公司在广东带来三份额外销售的买卖津津乐道？只是鲍博不明白，为什么这些人没能从中吸取教训。鲍博仍然希望公司总经理、厂长姜涛会支持他，因为正是姜涛建议鲍博去新加坡出差两周看看是否有机会获得那份合同的。
会议期间鲍博的汇报没有人打断。负责工程设计的付厂长莫言在默默阅读着有关新加坡引进公司报警系统的报告。安妮则静静地坐着，一言不发，脸上露出一丝嘲笑。后勤部经理罗舍坐在龙华旁边，鲍博汇报结束时，他们交换了一下眼色。
姜涛：“我知道这份合同已经签了，不可能再毁约，对不对？”
这话绝非鲍博所期望。
鲍博：(自我辩护地) “你授权我签署，我这么做了。我认为这是一笔大买卖。”
姜涛：“是的，现在我们所要做的就是如何按时交货。让我们从开发问题着手，我知道在工程设计上还有许多事要做。”
安妮：“我插一句。在我们开始讨论要做什么之前，我们有必要了解一些财务方面的背景。这个系统需要许多工作，我不了解所有细节，但龙华和罗舍说过我们有额外的能力。然而当我们中标这一合同时，显然不是那么回事。
现在有一种新的情况，十天前我们收到另外一份合同，它改变了整个计划。在这我想肯定一点，我们不要再为这个合同损失过大。请不要再搞加班，倒夜班，也不要再紧急空运电路板；更别找转包商，每次我们需要急件时他们总会狠狠地敲一笔。新加坡的合同没有明确指出我们延迟交货到什么时候才受处罚，因此我建议我们利用这一点，尽可能延迟安装。现在主要考虑的应该是如何尽可能降低成本。”
鲍博：(有点恼火地) “什么？如果那么做的话我们就完全丧失了信誉。”
安妮：“那么你告诉我如何在财务上量化信誉，我愿洗耳恭听，直到我们在这份合同上做到尽可能地节省。”
姜涛：“好了，好了。在拿信誉冒险做任何决定之前，让我们先来看看按时完成这一系统究竟有什么问题。”
莫言：“就工程方面我说几句。我认为这个计划旧淼没礁鲈率奔洹Ｃ骱罅街苁虑楸冉隙啵谀侵笪铱梢园才拧！?
龙华：“为了完成这个计划，我现在就得组织生产。顺便问一下，安妮，你对目前生产的情况有什么看法吗？上周获得的高科公司的合同与新加坡的订单合同没有任何关系，这是完全不同的生产线，可别混淆了我的工作。
无论如何我们现在讨论的是一个大系统，有许多中介产品，对系统的测试有很大压力。对此我们做不了什么，这只是时间问题。在没有工程计划的情况下我可以开始一些工作，因为在总成系统中有几个标准子系统。但2到3周之后，我需要一个最终计划，否则要想按时完成的话我就肯定得安排夜班了。另外我对采购需求能否满足一无所知。”
姜涛：“莫言，如果你的人现在停下手中的活去做新加坡需要的系统会怎样？你能够在3周内给龙华一些计划吗？”
莫言：(生气地)“姜总，你总是这么做，现在还是这样。你不能把开发部的工程师当机器看待。如果我现在让他们转到另外一个系统，也得花好几天才能上手；若是再回到原来的系统，花的时间会更多。这岂不是乱了套，这样会让人完全丧失工作热情。
还有，谁说他们现在手头的工作不紧急？别忘了龙华的生产安排就是基于我给他的计划。我们不可能工作没有计划，开发资源是昂贵的，他们应当得到尊重，别每次有新订单时就换来换去。为什么我们不能有一个总的计划来保证适当的工作？人们都想知道自己该做什么，什么时候做。”
罗舍：“就采购而言，我不知道我们是否有足够的元件。我得做一个详细的计划并进行核查，这至少需要一周的时间。粗略看来，我们可能有大部份元器件。我们为泰国的一个项目订购了一些，后来这个项目取消了。但我不能肯定我们全有。
此外，莫言的人有时在设计中会提出一些非标准电路板的要求，这对我们来说就是个大问题。我知道他们不熟悉采购系统，也不知道如何检查一些专用件是否在我们的采购目录中。如果在目录中没有，我就得花几个月的时间来找到一个可靠的供应商然后进行采购。”
姜涛：“很清楚，看来我们确实需要一个ERP系统来把所有不同的信息系统连在一起。那样的话，鲍博就会知道基本型系统占60%的工作；安妮就会知道公司有额外的能力；莫言就会知道每一块电路板是否在我们的采购目录中并且是否有库存；龙华和罗舍当然也能知道市场优先的信息。问题是这样一个系统投资至少几百万，有没有一种办法能够量化象我们这样的公司实施这样一个系统所带来的效益？”
现在让我们来看一下五菱防盗电器公司的处境，究竟公司遇到了什么麻烦？是信息系统还是别的什么问题？换句话说，不解决别的问题，只加强信息系统是否有实用价值？是否存在管理上的问题？
信息系统方面究竟存在什么问题？某些信息的丢失还不是核心问题。有更多的关于材料可用性的在线信息当然很好，但这并非必须。如果每个人都知道什么数据重要并且去想办法找到所需要的数据，那么丢失的信息就可以得到。对于五菱防盗电器公司的新加坡合同究竟哪出了错？
主要抱怨还是时间问题。鲍博答应提前交货却不知工程和生产部门是否能很好地履行这一承诺。一个更好的信息系统能解决这个问题吗？事实上，只有管理问题解决之后，信息系统才会有价值。
案例分析问题讨论：
在信息问题之上是否存在管理/领导问题？如果存在的话，其本质是什么？
在五菱防盗电器公司的组织文化中是否存在问题？为便于讨论，先弄清什么是企业的组织文化：
组织文化就象原始人类用来支配每个成员的图腾和戒律一样，是一种共同的价值体系。在这种价值体系的支配下，组织成员有一种共同的价值观、信条和行为方式。
与信息相关的一些问题：
很显然，本案例中存在一些与信息相关的问题。安妮不知道生产能力的情况，却断然要求不要加班，倒班或转包。
鲍博在进行合同谈判时不知道需要多少生产能力来完成基本型系统，他把生产经理提出的完成项目所需的总时间打了折扣。这个项目基本上是相同核心系统的顾客化，然而销售经理被派往投标时，却不知生产部门完成该系统所需的工作量。
龙华，莫言和罗舍不知道是否有足够的元器件可用，这的确是最重要的信息丢失问题。因为没有主生产计划，莫言不知道整个系统的优先次序，当然这不是信息问题，而是管理上的不足。
与管理相关的一些问题：
公司的经理厂长都是从本部门的观点来看问题。鲍博似乎没有意识到在按时发货上会有问题；安妮不在乎能力或信誉只是因为她不能从财务上评测它们；龙华，莫言和罗舍知道并了解彼此间的问题(这些部门在每天的生产中工作密切)，但他们却完全忽略了市场和财务方面的看法。
姜涛没有控制住其下属间的混乱状况。尽管公司各部门(财务，工程，生产，销售)间的不协调显而易见，他却没能表现出解决问题时坚定的领导才能。他想到只是ERP系统也许能解决所有这些问题。
安妮没有注意到应该把夜班的成本和排除夜班造成的损失相比较。她简单提出基于成本的管理决策只是因为这些损失无法测量。
此外，龙华指出了在系统测试中可能存在能力不足的问题(这或许是能力约束资源？)。
二、 ERP实施：几个基本假设
在五菱防盗电器公司的案例中，厂长姜涛把ERP当做解决公司问题的办法。他不是唯一一个这么做的，许多公司在困境中也都在抓着同一根稻草。决定引入ERP系统的所有企业能取得实施的进展，主要是基于下面三个假设：
公司各部门的集成和协调对企业有益，这也是企业取得优异业绩的必要条件。(这一点常令人感叹为什么我们不早点实施？)
企业内部对新的信息系统的工作程序和能力有所了解，知道系统如何支持整个企业的战略目标。管理人员应该懂得如何调整信息系统的参数和顾客化使其支持公司策略；做实际工作的技术人员则应知道管理人员所追求的是什么，并且懂得如何迫使ERP系统做管理人员所希望的事。(在许多情况下，ERP系统强迫改变了管理人员偏好的工作流程。这些改变是好是坏，ERP系统是否能对企业管理有所助益，取决于管理和技术人员的评判分析)
各部门经理(车间，科室等)已经注意到他们自己对集成信息的需求，并在有条件时主动使用系统去获得信息。
那么这些假设是否有效呢？下面我们就来做进一步分析。
第二个ERP假设：
首先让我们看看第二个假设。ERP系统的内部能力以及由技术人员所作的客户化和参数设定通常使企业转向新的管理程序和业务流程。因此在实施前，公司领导应该问问下面几个问题：
使用ERP带来的新的管理规程是否完全瞄准了公司的战略目标？
如果公司的策略是全面满足顾客化的特殊需求，ERP系统支持这一策略吗？
如果公司的目标是标准件的大规模生产，ERP系统能调整来实现这一目标吗？
再进一步，使用ERP系统的流程真正支持管理需求吗？(或者说它们是否瞄准了有效的内部运作？)
由技术人员而不是由管理人员实施的ERP系统，最大的缺陷之一就是瞄准了错误的战略目标。(强调工作效率，而不是整个企业目标的效率)
采用ERP系统的实际流程是否顾及到了企业领导预想的业务增长？要实施有效的ERP系统，知道哪方面的业务应该增长是最为重要的。试图提供所有的增长选择会使系统过于庞大复杂，从而妨碍了那些重要领域的增长能力。如果实施增长的范围过窄，在未来的激烈竞争中又会很快遇到麻烦。
部门经理(和案例中的各主管付厂长)是不是都充分了解企业运作的因果关系，从而知道如果改变ERP系统的关键变量会有什么样的影响？假定生产批量从240减少到120，那么这些经理是不是都清楚地知道这一物流的变化会对本部门造成什么影响？假定MRP提前期缩短一半，市场经理知道这对他的部门有什么影响吗？
企业员工是否都了解批量，MRP提前期，按订单装配，以及准时采购政策等对企业基本运营的影响？在很多情况下，回答是否定的。
这些问题是互相关联的，然而许多决策者从这些政策中只看到直接的效果。以生产批量为例，如果批量减少，总的生产准备时间增加，但制造提前期会减少。提前期的减少或许能提供有利的竞争优势，而这又要求销售人员必须把这种能力提供给用户。另一方面，准备时间的增加会占用更多的生产能力。在一些情况下，它甚至会造成“瓶颈”现象。如果一个资源的过剩能力消减过多，制造提前期时间的增加反而比因批量减少带来的提前期时间的减少更大。此外，批量减少对采购部门也会有间接的影响，例如库存水平会降低。
决策者们通常没有认识到这些侧面的影响。他们所知道的只是曾加批量等于减少提前期，而由此造成的单位成本增加却看不到。他们很少赞成控制变化的需求，总的来说他们并不注意长期的效果。这才是真正的问题所在。
所有上面的叙述其实只是在问一个问题：“ERP能够弥补这些知识上的差距吗？” 答案恐怕是：“不”。信息系统不可能代替人们细致了解一个复杂系统中的因果关系。它只会把一大堆数据放在决策者面前，而决策者本身必须知道如何从中提取重要的信息。真正的信息是用来回答问题的，所有其他的都只是数据。如果对系统内在的因果关系缺乏了解，管理只能是盲目的。ERP系统有可能因此而产生更多的问题，甚至比它要解决的问题还多。
第三个ERP假设：
现在让我们来看看第三个假设。部门经理是否充分认识到什么外部信息对自己的领域有用，他们是否需要这些信息改进自己的决策，以至于他们的决策能支持整个系统的最优而不只是局部最优？
在这里所强调的是要了解其他部门而不是本部门的有关问题的因果关系。前面提到的第二个假设强调的则是弄清本部门局部的决策和政策。
事实上，我们能肯定地假设部门经理们都愿意从整个系统的最佳利益考虑而不是只从本部门的利益出发来决策吗？有什么东西能激励他们这样去做？当前的业绩评测支持部门经理们做更好的全局决策吗？企业文化是否倡导了这种全局思考？
如果你是五菱防盗电器公司的市场和销售付厂长鲍博，假定你知道公司生产部门难以加速完成基本型系统，不可能按时向新加坡交货的概率很高，那么你会怎么做？你会放弃这份合同吗？如果你因为给公司带来7百万元的销售收入而将获得丰厚的奖金，那么这会不会成为主导你做出决定的因素？毕竟这完全取决于如何评测你的业绩。
为什么要ERP？
人们会提出各种理由来说明有必要采用象ERP这样的系统。第一个理由就是当前的信息系统是分离的，这通常意味着故障频繁，不能胜任新的外延数据管理需求的任务，并且难于维护 (数据精度，系统可靠性，恢复备份等)；另一个理由是ERP系统应该解决Y2K问题， “我们必须解决这个问题，现在是升级到更大的系统的时候了”； 第三个理由是速度，性能和技术的最新发展；最后一个理由是别人都在这么做，我当然也应该做。
难道就没有一些更正当的理由来引入ERP系统吗？实施ERP系统的真正原因应该是：
它排除了企业改善运作的重大障碍；
它提供了一条途径使公司的各个部门都能看到整个企业的运营，而不只是它的一部分；
它支持企业文化中一种新的集成管理的理念；
它能用于改进寻找系统约束的方法；
它可用于改进系统的其他环节使其服从于这些约束。
简而言之，对所有新的管理方法，努力实现系统的集成是中心。ERP系统应该能给企业带来更多的市场机遇，对改进企业的管理运营也会有显著效果。
ERP系统中的TOC支持
为了能够应用约束理论，特别是在采用了ERP的企业中，ERP系统应该支持系统约束的寻找，无论约束在什么地方。它也应该支持非约束资源的从属调整以及TOC的控制方法和技术。另外，ERP也应该支持TOC的管理会计原理，特别是使用产出，库存(或投资)，运营成本作为离散的财务变量。ERP系统应该有助于发展把企业作为一个完整系统来考虑的崭新的企业文化。
按市场需求调整次要环节：定义关键的ERP流程
一旦决定实施ERP系统，TOC应用人员所面临的挑战将是如何最大限度的利用ERP。换句话说，ERP系统怎样才能用于取得相对于竞争对手的运营优势？我们怎样利用它来快速反应市场的需求？怎样提供更多的产品和服务？怎样改进质量？怎样改进影响顾客满意度的其他因数？
如果我们能借助于ERP系统来取得这些优势，那么我们应该如何利用这种运营优势来销售更多的产品？对所有的产品和/或服务，我们怎样实现更高的销售价格？
请记住，TOC中“鼓-缓冲-绳子”原理的一个基本假设之一就是市场总是一个系统约束。因此，有效地应用约束管理要求我们调整内部的运作以适应市场的需求。这就是我们必须回答的中心问题：“我们应该怎样配置ERP系统来支持管理决策过程，以保证企业内部的运作服从市场的需求？” 如果我们没有准备好回答这个问题，那么ERP系统的实施就不可能获得预期的效果。
顾客化ERP系统：一些关键问题
在我们能够利用ERP系统支持约束管理前，需要回答下面十个关键问题：
要想取得显著的运营优势，当前的约束是什么？
如果信息不是提升约束的因素，为什么我们需要ERP系统？就算它是提升约束的工具，那么与它相互依存的所有其它改进约束的策略都准备好了吗？
集成的信息怎样帮助保持运营优势？
在我们做了改进之后，系统的约束应当在哪里？什么地方会自然成为新的约束？我们是不是想让约束出现在这个地方？
生产流程需要的所有关键数据元素是不是都定义好了？
是不是所有管理信息需求都定义好了？如果没有，这些信息需求是什么？
这些信息是否能很好地支持企业的决策过程？如果没有，哪些方面还需要修改？
控制流程是否很好地得到支持？
信息系统是否包含绝对不需要的数据和处理？如果是的话，排除它。我们只对制造管理感兴趣，绝对没有必要去收集和跟踪那些只是因为我们有能力那么做的信息。
新的全局系统设计是否被那些被要求使用它来获得最佳企业效益的人很好地接受和认可？
