爱华网这是一个多变、多元的时代，您的企业模式、业务内容、竞争对手、交易规则随时都在改变，您必须以最快的速度、更经济合理的投入，不断推出新的产品和客户服务策略，才能赢得现在和未来的挑战，前提是，您需要不断整合所有已经存在的或即将出现的系统与应用。
在企业实施ERP的不同阶段、不同层次，以及不同的管理要求等方面，K/3.net与K/3由于其不同适用特点，可以满足不同的应用需求。当这些差异存在于一个应用实体时，如何在实现企业的目标管理这一前提下规范处理和收集各种交易信息；或者由于应用环境的约束，必须采用不同的应用平台时，两者之间的平滑过渡与有机集成，使采用金蝶企业应用套件的用户有了更贴近成长性企业实际的选择。
一、K/3.net，新一代选择
作为决策者和管理者的贴身管理信息平台，K/3.net面向成长性企业不同管理层次的信息化需求，向用户提供灵活的、可配置的企业管理信息化解决方案，充分保证用户的个性化需求。作为基于.net平台和Web服务的一种先进的部署框架，K/3.net能够帮助企事业单位进行多层次、跨地域的复杂组织架构下的垂直及横向管理，实现与客户、供应商和合作伙伴实时的连接，实现企业外延的管理需求。
下图展示了K/3.net在体现应用的可配置性和系统的个性化方面的特性。通过系统配置平台由多语言管理、模板管理、动态会计平台、编码规则、后台实务管理、数据管理平台、工作流管理平台、预警平台等配置工具以及网络控制、上机日志、身份认证、权限管理等安全管理工具组成，用户可以通过这些工具灵活的配置整个K/3.net系统。
1、面向组织的目标管理 在管理过程中，企业通过战略规划来确定未来发展目标。然后根据目标的要求，确定相应的组织架构，并针对组织架构进行目标分解和授权，制定业务流程和岗位职责。为了保证目标的顺利实现，需要在业务执行过程中进行控制，并对每个责任中心考核，改进。K/3.net正是基于目标的制定、控制、考核、分析来设计，基于组织的层层目标分解与执行，保证了企业管理政策的贯彻实施和目标的一致达成。2、面向角色的协同管理
协同管理是现在企业管理越来越被关注的一个焦点，企业已经逐渐从单纯关注交易这一节点向关注商务全过程转移，这涉及到内部协同和外部协同的多层次的内容。传统的软件多属于面向事务型，对企业的业务进行响应、并按照规定的流程进行相关处理，各个操作员与业务部门之间的关系是被动的，受事件驱动的。K/3.net系统在设计上完全按照企业的业务将各种角色进行定义，并按照工作流的方式定义各角色之间的业务关系和业务流程，从而提高各角色之间的协作能力，加快企业业务速度。K/3.net的协同管理主要体现为业务的协同、目标的协同、资源的协同和执行的协同，具体表现为：不同部门计划之间、各层次计划之间、不同周期计划之间、多股东间的协同、库存、生产、销售、财务部门计划间的协同、公司战略、战术、运作层次计划间的协同、长短期计划间的协同等。K/3.net的协同管理是以完善的组织架构管理为基础的。组织架构是企事业单位业务运营的基础设施，K/3.net通过对组织单元和岗位的管理，确定了组织中各机构、各人员所扮演的角色，根据角色来明确目标确定相应的职责和分工，并根据流程配置和管理把角色跟流程完整结合，使得整个经营和管理活动以及信息流动的过程形成了一个面向角色的协
同过程。完善的角色和岗位设计，保证了业务流程和管理流程能够基于角色畅通运转。
3、面向用户的个性化管理
每个行业，每个管理者，每个相关的人员对自己的工作内容、操作方式都有不同的定义，因此要求系统能够支持每个不同主体的个性化的处理风格、方式、速度、和管理特色。K/3.net系统通过界面的定义、意外事件的预警定义、资料与单据的定义、应用逻辑的定义等等来实现个性化的支持。基于对象构造模型的可重构设计以及业务流程的清晰划分保证了用户个性化的特色需求。4、面向全球的国际化管理
现代企业不但在企业内部各业务单位之间按生产经营流程建立了紧密的联系，而且随着经济环境发展的客观趋势和企业自身目标实现的主观诉求等因素的变化，企业外延扩展加强、跨地域的各经济个体之间的协作联系日益紧密，这就需要面向全球、适应国际化协同的管理工具。K/3.net系统支持企业面向全球的国际化管理，建立多语言、多币种、跨地域、多组织机构、多会计准则的集中管理模式，提供得心应手的国际贸易、集团控制的处理能力，保证了跨区域集团用户的全方位管理需要。
二、K/3 ERP，强化企业基础管理
作为一个成熟的ERP系统，K/3无论在系统功能还是业务流程上都可以提供更为全面的应用方案。K/3系统总体架构由43个子系统和22个工具包组成。通过各功能子系统的组合，可以提供多种行业及专用解决方案，如：
工业企业全面解决方案（适用于工业供需链业务和财务业务）
商业企业全面解决方案（适用于商业供需链业务和财务业务） 工业企业物流解决方案（适用于工业供需链业务） 商业企业物流解决方案（适用于商业供需链业务） 企业通用财务解决方案（适用于企业固定资产管理、工资管理、现金管理、会计核算等通用财务业务） 集团企业财务解决方案（适用于企业集团财务管理业务） 行政事业财务解决方案（适用于行政、事业单位财务业务） 会计中心解决方案 （适用于会计中心前台报销系统的财政统管业务） 人力资源解决方案（适用于人力资源业务） 金融行业解决方案 电力行业解决方案 K/3的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。K/3系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
K/3系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在：当企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。而当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分。3、体现事先计划与事中控制的思想
K/3系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个系统中。另一方面，K/3V9系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了现金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。下图列示了K/3提供的解决方案的种类：
从企业管理实践中看，随着时代的变化，现代企业管理无论是本质上还是形式上也都要发生程度不同的改变。三、企业组织结构的变革
1、工业时代的企业组织结构
适应工业经济社会生产状况和技术基础的组织管理方式是传统组织理论下形成的金字塔式、自上而下控制的管理组织形式，即等级组织结构。这种组织结构中，有多个管理层次，并有一套复杂的操作程序来决定报告渠道、权力层次、部门特权、工作界定和操作规则。这种组织结构的特点是强调专业分工、经济规模、顺序传递、等级森严。等级组织结构形式给工业时代的企业带来许多优势：实现规模经济、职责清晰、秩序井然、工作效率提高、组织稳定性较好等等。
2、现代经济下的企业组织结构
在现代经济下，工业时代所创造的严格等级制组织模式受到极大的压力和挑战。现代经济要求企业不断创新，这就需要企业的个人、部门之间有效的合作及强有力的团队精神。为了适应现代经济的特点及其发展趋势，作为管理基础的企业组织结构必须进行相应的变革，而不能简单地认为现代经济下的企业就是在原体制下所进行的计算机化。原有组织结构下所进行的简单的计算机化，只能是用计算机代替手工操作，现有体制中的矛盾、混乱、缺陷依然本质性地存在，应该依据现代经济的特点，对组织结构进行重新设计，实现管理结构网络化。网络化企业组织应该具有以下特点：
（1）结构扁平化。网络化组织是以信息为基础的，其结构是扁平的，管理层次比等级制组织要少得多。这是因为：第一，由于企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，大量原有组织内传递上下各层次信息的中间组织可以删除，这样就减少了管理层次，增强了组织的反应能力；第二，在现代经济时代，企业所有的部门及人员应充分了解、掌握各类信息，更直接地面对市场，这也促使企业尽量减少中间层次，保证组织结构扁平化。因为扁平化结构的益处之一就是减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。（2）组织的任务承担者为授权小组。在网络化企业内，往往依据价值流及任务组建团队小组。所谓价值流，是企业内相互衔接的一组能为顾客或最终使用者提供结果（如需求满足）的一系列活动。可以包括商品生产、保持库存、与供应商保持联系等内容。价值流使那些为服务和满足顾客（内部和外部）而进行的彼此衔接的活动成为一个整体。传统企业的价值流使工作活动经常分散于几个不同的职能领域，处于分裂状态。工作的进展必须在相关部门之间移动，运作是笨拙、缓慢的。互联网技术使企业能将整个价值流的工作综合为一个整体，使其运作更直接、更快。实际上，网络化企业将相应工作交给一个授权小组，并使这个小组得到他们所需要的全部信息，将过去分散于各职能部门的工作结合起来，承担起满足市场需要的所有工作。有些价值流所涉及的工作在地理位置上是分散的，或者涉及到企业外部人员，而互联网技术可以使处于不同地理位置的小组成员一起很好地协调工作，甚至组成虚拟工作小组。
（3）组织的任务协调由职能中心承担。虽然互联网从根本上改变了企业间、企业内及企业与市场之间的沟通模式，但管理的基本原理，如管理的基本职能、任务与责任并没有改变。企业仍然需要一些职能部门。但是，网络化组织中的职能部门的工作重点将发生改变，职能部门的工作主要是：第一，职能部门的管理者不再专心于决策的特权，而是与企业其他职员建立一种导师和教练武的关系。为此，要将企业职员的背景、兴趣和能力等资料存入可存取的数据库中；第二，职能部门的主管需要在职员雇用、提升、职业发展、训练、教育和学习支持计划上与人力资源部门密切合作，以使其职员能了解最新的企业目标，从而使职员与企业整体环境保持一致性；第三，职能部门作为企业营销、生产、财务、人力资源中心，根据企业目标，组织价值流团队或任务团队，并协调团队间的活动及参与到许多个人和团队工作中去。在传统等级制中，任务团队对那些不参与的人是保密的，这就阻碍了团队与其他团队的交流。而在网络化企业中，职能部门通过合适的“视窗”软件，呈现各任务团队的组织、主体、参与者及进展情况，使团队透明度增加并为各任务团队提供支持与协调。
四、企业管理方式的变革
与组织结构相适应，企业的管理方式也要相应出现改变，主要表现在:
1、决策权由企业顶层转移到授权小组
在现代经济时代，一方面互联网技术使以前组织中较高层次的专门信息更容易向低层次传递；另一方面，知识将主要分散在企业的底层，存在于专家的头脑中，由各个授权小组所拥有。因此，每个授权小组自行决定其工作方式，每个小组及其成员具有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由。2、管理范围由企业内部扩展到企业外部
传统管理理论侧重于公司内部关系的管理。但是，随着世界范围市场竞争的加剧，产品和服务正变得越来越复杂，顾客的需求越来越趋于定制化。这一变化使企业必须具备一系列核心能力。对单一企业来说，这是难以做到的。所以，企业必须将其与其他企业或顾客的关系进行重新整合。同时，为了追求更短的产品开发周期，减少采购、生产等费用，降低风险，增加企业对市场等变化因素反应的灵活性，要求企业扩大其管理范围。一种基于合作的虚拟企业应运而生。实际上，随着电子数据交换、技术数据交换和互联网技术的发展，企业间及企业与顾客间开始并可能共享对方所拥有的资源，并使国家之间、企业之间的贸易经济边界逐渐消失。这一实际上的变化，已使企业的管理范围不仅包括其自身资源，还要延伸到其供应商、客户甚至竞争者。虚拟企业的管理，核心问题是重塑企业间关系。在工业时代，企业间往往是对抗性关系，如制造商希望了解供应商的成本以便压低其标价；但供应商为了获得更多，常常保守成本秘密。在这种对抗性关系下，企业往往会选择较多的供应商，使供应商之间形成竞争关系。但在现代经济时代，企业更需要的是相互沟通、交流，以及共用数据库等其他资源。当然，对虚拟企业的管理与企业内部的管理是不同的。对虚拟企业的管理应核以详细的成套协议、程序和措施为基础，使参与者充分认识到共同合作对大家都是有益的，并确实从合作中获得利益。3、管理程序由顺序化向并行化转变
在工业时代，由于生产经营过程通常的序列化，使其管理过程一般也顺序化进行。序列化的生产经营过程使得相关人员及各环节割裂开来，每一个职能部门、环节都有其特定任务，对于其他环节或职能部门运转所需的条件缺乏正确的认识。因此，会经常出现前后环节或部门之间互相矛盾、指责的状况。在现代经济时代，由于网络和普遍采用的视窗工作方式，使得工作在空间或时间上的接近不再是至关重要的问题。这样，工作可以由顺序化向并行化发展。这不仅意味着各环节、各职能部门可以同时运转，而且意味着他们之间可以方便地进行有效的协作。
4、管理方式由命令与控制向集中与协作转变
在工业时代的等级制中，工作先按过程分解，然后通过命令和控制再将其进行连接。通常，指令来自组织上层。下层人员要发挥创造性，必须得到其主管的许可。这种命令与控制方式，使企业管理上层仅擅长发布命令，而不对创新性问题仔细倾听，有意义的交流、沟通过程没有滋生的土壤。以任务、价值流或项目为中心的团队或小组针对市场机会开展跨职能的工作，其能量来自于它能够根据需要自由转化（不是被命令转化）其工作中心。对于成员而言，参加以任务为中心的团队也许是临时性的，但这种团队的运行对于企业来说确是日常工作的一部分。这类团队需要严格的纪律，按照预定模式严密组织，并采用项目管理技术。互联网可以很方便地使企业内部和企业之间的人员、过程及企业之间的动态、对等的协作成为可能。互联网上，人们可以交互式工作，在开发思路时反复即时传递信息，企业管理者、专业人员和雇员都是网络中的知识贡献者，都可以成为网络上的决策点或节点。
五、柔性管理与刚性控制
与此同时，也应该看到，无论企业组织结构的变化抑或企业管理方式的变化，在企业的不同组织层次和不同业务流程中的要求是存在差异的，不能一概而论。更多的需要将企业管理与业务支持上的柔性战略与业务流程执行过程中刚性控制的刚性策略进行统一。表现为柔性管理与刚性控制的完美结合。
所谓柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。柔性管理是企业管理的又一次革命。如果说100多年前（1897年）诞生在美国的“泰罗制”开启了企业的“现代管理”之门、“科学管理”从此代替了“经验管理”、企业管理经历了第一次革命的话，那么，在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类即将进入21世纪的时候，人类迎来了企业管理的第二次革命——柔性管理。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。
在现代的企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人（People）、方法（Process）和产品（Product）。人是企业管理系统的主体，人的素质决定了企业管理系统应用的质量；方法是管理者的思想，犹如企业管理系统的大脑，它决定了企业管理系统的实施速度和成败；产品是企业管理系统的具体表现，它是管理者的工具，同时又是人和方法的结合点。这三者相互相承，人决定了他要选择的方法，相应的方法又决定了他要选用的产品，但一个好的产品也能提供一个好的方法，一个好的方法又能给管理者以一个新的思维，如此的循环上升，使得企业的管理水平不断提高。所以说一个全面的企业管理系统方案，它必须包含有这三个“P”。
全面管理系统的实现必定是一个循序渐进的过程，在不同层面的实现过程中，不可能只有一个业务处理系统存在，因此必须要有一个规范的、最佳的解决方案，它能归纳企业所有的业务信息数据，将业务操作层、业务支持层的信息同企业决策层相集成，以便于进行决策管理。因此对于企业而言，它所需要的是一个包含有企业业务智能的、适应柔性和刚性管理要求的系统平台。这个平台必须能做到：
企业所有信息的标准和一个统一的企业信息的表示手段；
能够实时动态的反映企业各个层面的信息； 能够集成不同来源的信息； 包含有企业各种业务处理的知识； 能够同各种联机事务处理（OLTP）系统进行双向的数据连接； 能够为企业的决策管理过程提供有效的多维信息。 在对K/3.net与K/3的介绍中可以看出，K/3.net更多体现了柔性管理的特点，K/3则在业务流程的刚性控制方面更为突出。K/3.net与K/3的整合应用正是在满足上述要求的同时，根据企业决策层、业务支持层在柔性管理战略上对人、方法、产品的价值提升目标，按照动态的、最恰如其分的标准，通过业务支持层、业务操作层对人、方法、产品的系统刚性控制，来实现企业发展目标和战略。总之，作为一个优秀的企业管理系统方案，它所考虑的就是符合不同层面的管理要求，区分了企业的所有权和经营权，总结了最佳的管理共性和行业特性，集成了人、方法和产品。
