爱华网在中国，企业信息化已经有近20年的历史了，可是从MRP、MRPII，再到ERP，它的成功率又是多少呢？有人说是10%以下，有人干脆说成功率就是零，还有人说：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。以至于许多企业在是否要信息化，是否要上ERP等问题上踌躇不前。是什么原因导致ERP项目成功率低下？在众多的失败案例面前中国企业该怎么办？让我们听听专家的看法。
ERP良方为何变毒药？
王璞（北大纵横管理咨询公司总经理）：我认为，中国多数企业ERP等项目不成功主要是以下几个原因造成的：
目的错误。正确的目的不一定能带来正确的结果，但是错误的目的肯定不能带来正确的结果。很多企业实施“信息化”的目的和意愿并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现：有的企业是为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或舆论压力；有的企业是为了炒作，以期在资本市场获利；还有的企业实施“信息化”的初衷只是为了向老总或者高层提供“信息简报”。很显然，这些目的和认识本身就是对“信息化”的误解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果。
重视程度不足。很多企业认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，就是简单地上一两套信息化软件。实际上，信息化改造涉及到战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，它不是一个简单的外科手术，而是要对企业的“肌体”进行再造，是一个“脱胎换骨”的过程。有一些软件企业的销售人员或者老总跟我谈到，在企业重视程度不够的情况下，他们进入企业的时候往往只是和部门经理交流，其实成功的ERP项目一定要由老总参与并作出决策。
把管理问题看成简单的技术问题。上面提到的“信息化改造”不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本是一个管理的再造，而不是技术实施过程。它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程，要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率，这个工程中，不仅仅需要有技术方面的信息化软件提供商，更需要一些管理顾问公司来参与。
实施和培训力度不够。经常可以看到，一些企业花了大量的投入进行了“信息化改造”，但是没有多少人会用，更没有多少人喜欢用、愿意用，最终成了闲置的摆设。企业信息化是实实在在的事情，需要务实而不是务虚，更需要企业里的每一个员工和实际操作者切实掌握新的业务流程、养成使用习惯，同时这些人还可以更好的从实际操作角度提供一些反馈意见，以使信息化改造获得更好的效果，使用人其实最有发言权。
配套跟不上。信息化不应仅仅是企业的事情，它还需要一个产业链甚至能与整个社会配套实施。因为一个高度信息化的企业在和外部资源发生业务时，往往会碰到大量同样的问题：上游供应商、下游厂商、支付、配送系统等等。
杨敬宇（普华永道咨询战略与流程首席顾问）：要想成功首先要有好的系统，另外要看企业目前处于什么样的状态，到底需要解决什么样的问题。如果带着一个不清楚的问题，得出的就是一个错误的答案。尽管对于其它的企业或许是正确的，但对你的企业就是错误的，风险就在这里。
从另外一个角度讲，风险还在于实施方应该理解中国企业的实际特点，或者说知道中国的企业管理处于什么样的水平，提供的方案才能是切实可行的。电子商务是好，ERP也不错，但是如果和企业自身管理离得太远，上马实施只会带来永远的伤心。
比如当一个企业实施ERP时，采购是不得不碰到的问题，如果采购成本不下降，企业实行信息化的效益就看不到。但是要压采购成本就存在很大的问题，因为采购中存在着很大的黑箱。这时企业领导就面临两难的选择：一方面要信息化，想规范和明晰管理，把黑箱变成明箱；但是要把黑箱打掉，会打掉一个部门的生产积极性。因为如果推行这个系统，采购部门一般会有意见，认为自己的权力受到了制约。这是两种管理制度的交锋，最终可能导致ERP失败，而且他们还会找一个借口，说这种软件不了解中国企业的实际情况。
李东（北大光华管理学院教授）：我们国家过去的MRPII、ERP里面有很多失败的案例，原因是什么？比较一致的看法是中国企业的管理水平跟不上，这是事实。但是管理方面究竟什么地方跟不上？我觉得我们缺乏对于管理有用的管理软件的方法和管理理念的研究。
国内的汉普咨询比较成功，我想最主要的是他们在管理理念和管理方法上做了深入的研究。汉普用的也是思科、SAP这样的国外软件，但是因为在管理方面做了非常深入的工作，所以他在这方面取得了非常好的成绩。而如果你没有做过深入的分析和研究，就必然要失败。
如何提高ERP成功率？
尹世明（SAP中国售前经理）：企业信息化系统首先有一种管理思想在里面，而不只是买一套软件的事。企业信息化还要了解企业的现状是怎么样的？这个企业到底处于什么样的水平？到底要做什么？在此基础上谈企业的信息化才能成功。不是为了信息化而信息化。
要想使ERP项目成功，我从五大方面提供建议：
第一，做信息化应该以业务为中心，而不是以概念为中心，这是做ERP项目的总体原则。
第二，做信息化的时候也要考虑你的业务，作系统化的改良。考虑企业的现状怎么样？企业到底处于什么样的水平？到底要做什么？而不是跳上去就做电子商务。
第三，要目标国际化，形式本土化。SAP的集成有很多业务，像壳牌、美孚，它能够给你带来国际化的管理思想，但实际做的时候，很简单，归纳起来12个字“国际水准、中国国情、行业特色”，大家一定要注意到变革意味着挑战，也意味着机遇。
第四，做好规划，做项目之前一定要有规划，比如你要达到什么样的目标？你侧重的业务方式是什么等。
第五，执行方面，有个3P原则：一个是选对人。如果项目经理没选好的话，你会发现将来的项目很难做，还有你的项目小组人员，要选择精通业务的。第二，理顺流程，仅仅跟随现在的流程是不对的。第三，选用强壮的、与时俱进的产品，帮你成长。
李东：要想使ERP成功，有一个非常重要的任务，就是应该好好研究一下上信息系统成功或不成功的这些案例，从管理角度看教训经验是什么。中国企业成功的关键要素究竟是什么？大家说联想成功，那么从理论上总结联想成功要素究竟是什么，我们其它企业能否把这些成功要素拿来，进行学习。
詹正茂（北大纵横管理咨询公司副总经理）：第一要明确企业信息化的目的，让相关人员欣然接受。首先是老总，因为他要决定是否上这一个项目；说服一般的员工，员工是否能从中得到好处？还要从全局观点来说明信息化投资对方方面面是有利的，对股东、对客户、对管理层都是有利的，这是我们要解决的第一个问题。
第二要解决“做什么”的问题。这方面基本上根据每一个企业自身的特点来决定，而不是说流行什么做什么。我们必须根据企业业务发展方向，业务流程，应有类型投资收益等方面做出选择和确定，很多企业在确定做什么的时候，是非常不明确的，经常忽略企业自身的特点，而是机械地先上OA，再上ERP，这样一步步往下走。
第三什么时候做，这就涉及到信息化如何最大程度地保护现有投资，如何把投资最有效率地用出去，很多企业都没有根据自己业务发展状况去选择和调整。
第四考虑怎么去做的问题。这涉及到实施、步骤、方案、基础设施建设和人才。
第五谁来做。信息化有几种方式：自己开发、购买适用的软件、二次开发和彻底的外包。这几种都有各自的特点，企业在考虑的时候一般是按照习惯性的思维，比如有些很相信自己能力的大企业，会自己做软件。还有一种企业选择购买外面的产品。
落后不是拒绝的理由！
在与专家的交流中，他们一致的的观点是：信息化是企业正确的选择；现在企业ERP项目失败最主要的原因是企业的基础管理没有做好；中国企业缺的不是概念与时尚，而是实实在在地踏实管理。踏实管理和全员重视才是ERP成功的关键。
正像专家说的那样，企业是没有理由拒绝信息化的。既然都承认那是好东西，是先进的东西，当然就不能用自己落后为借口来拒绝先进。ERP实施过程中的成功率低是事实，所以要研究失败的原因，我们怎么才能不失败。如果ERP失败，企业损失上百万、甚至上千万纵然可惜，但更可怕的，却是企业从此对信息化丧失信心。 □
