爱华网幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。
适合的才是最好的。
企业的信息化建设（e化）近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言，多数企业e化的过程走得并不顺利。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！
误区一：在国内可听到普遍流行的两个说法：（1）企业管理要好，要靠ERP来帮忙；（2）企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有一定的道理，但放在一起，就立即显现出矛盾。作为企业的领导人，面对这样自相矛盾的说法，当然会对ERP的适用性产生疑虑。
其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。管理不好，多指的是决策的质量不够好。在交易部分，这个问题可以直接寻求ERP的协助，只要把资料整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来（convert）。如果学习了足够正确的观念，ERP系统还可将许多事后的管理工作提前为事先的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。
ERP最明显的功能是整合，而对交易部分的职能进行整合后，效益会很明显，企业绝对需要它来降低信息处理的成本。但这项工作最主要的要求是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。
因此，企业绝对需要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。
误区二：实施ERP前先做BPR
有些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好企业流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）。这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
两个会计师依照相同的查账程序，会得到完全一样的查账结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的内容不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS（企业流程标准化）来取代。
BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力，同时它革命式的作法（由零重新开始设计流程）与忽视人性因素的缺失给企业带来的巨大伤害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是aspartofaBPReffort，怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？
再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再（re）”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！
误区三：实施ERP前应先做好需求调研与战略分析
多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
一个人若不会开车，也没坐过其他人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？
工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？
首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力（如利用ERP中自动规划的功能）。
“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的：先学会驾驭车的技巧（如同企业先处理交易），然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题（如同企业提升决策质量）。
另外，企业上ERP不必和企业的“经营议题”发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是“自动化”，而决策部分要达成的目标则是“优化”。如同我们前面所说，这些都是管理面（how）的改善，与经营面（what）的内容无直接关系。
因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！
误区四：实施ERP有难度，故要先上财务软件财务软件的兴起是国内一个特殊的现象，有它发生的背景因素。当然，把财会工作e化有它的好处：省人力、省成本、可迅速调用财务数据。然而，上ERP项目前先上财务系统是一个很正确的作法吗？
ERP的基本功能在职能间的整合，而运作（operational）面的产、供、销的交易资料，凡是与财务（financial）面有关的，都会自动转入财务系统中，不须再由手工来开立对应的会计凭证了。
管理上的职能整合机制中，最初级的整合方法是文件整合（fileintegration），例如在会计账簿里收集营运面的细部数据，供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法，很直观，但却有很大的负作用：除了数据会大量重复形成浪费外，其完全采取“事后”控制的做法也有碍企业提升到“事前”规划管理的目标。
因此，整合机制最好改采流程整合（processintegration）的设计，如上述ERP里的作法，它不但让企业能够转而采用更高明的事前规划管理，更因自动结转会计凭证的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系，而在业务成长时不必增加会计人员。
财务软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的。企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财务部分造成太多浪费与延迟。
误区五：ERP是现今最佳的管理模式许多专家认为：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。
这是一厢情愿的想法！
ERP的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM（物料清单）的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实际经验的管理者都知道，调整及重展MRP（物料需求计划）是多么繁琐，若不幸要调整MPS（主生产计划）那就更麻烦了。因而，一股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP，希望借助它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。
ERP犹如一面镜子，用计算机来反映管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。
国内不少企业（尤其是大型企业）在上ERP项目后取得了什么样的效益？交易管理部分一定是取得了一些自动化的好处（否则根本就不敢宣称其ERP成功了），但在优化部分成效大吗？是优化了还是“僵化”了？
上ERP项目若无WCM（世界级管理）等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓“二次开发”的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻挡了企业，而愈来愈难以总体优化。
误区六：国外ERP思想不合中国的国情20世纪90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不需要ERP的思想。
我不知道这个错误的推论是如何得到的，但就算它对，又对企业产生了什么样的助益？不是让事情更复杂了吗？
管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是“昨是而今非”的，因此很容易产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？
人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着“助纣为虐”的角色，让误区愈来愈多！正如第一代开车的人总是把方向盘拉坏，因为他们都有赶马车的经验，要停车时总习惯往后拉方向盘。
时下很流行的“用做衣服来比拟e化系统”正是这样的帮凶：管理犹如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了；而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化（customization）。
穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而适合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
怪吧？不合直觉吧？但管理e化的道理的确理应如此，因而其误区才多。
因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？
幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。
