爱华网企业对BPR缺乏认识
大多数中国企业对BPR的了解并不深入，缺少相应的经验。
北京奇正软件系统有限公司副总经理 张宇
业务流程重组并不神秘。它是以客户为导向，以流程优化为重点，以改善经营绩效为目的的一种管理改进工具。BPR可以是激进的，强调业务流程重新设计，以期从根本上改善企业的经营业绩；BPR也可以是循序渐进的，强调业务流程的适度优化，对企业经营有实实在在的改进。
客观上说，大多数中国企业对BPR的了解并不深入，缺少相应的经验，对BPR可能给组织带来的阵痛没有足够的思想准备，而对BPR的功效又期望过高。因此，对于一般企业来说，在起步阶段，BPR应该范围小些，程度缓和些。重要的是坚持不懈，不断改进。那种一劳永逸的想法是不现实的。
BPR是企业改善管理，提高经济效益的手段，并且是诸多手段中的一种。中国企业的总体管理水平不高，多数企业面临的问题是如何从经验管理走向科学管理，从粗放管理走向精细管理。对于企业来说，当前最为紧迫的是管理控制问题，通过管理控制的改进可以释放很大的效益空间。相对来说，业务流程改进是第二位的问题，是逐步优化不断改进的过程。
不同类型的企业对业务流程重组的需要是不同的。外资企业业务流程已经比较规范，通常不需要特别的BPR。对于国内大多数企业来说，管理基础比较薄弱，改善管理和提高竞争力是一个长期的渐进的过程。对这些企业来说，首要的任务是业务流程在现有运作方法的基础上实现规范化。没有规范化，也谈不上流程改进。
企业更多地强调了ERP在信息技术上的重要性。
南北管理软件公司策划部经理 周老九
ERP与BPR应该是一种血肉相连的关系，可以共同推动企业管理进步。但时下人们对这二者的关系普遍认识不清，没有把它们提到一个应有的高度上来对待。
BPR能够对商业运作起到革命性的改进，它是对整个管理系统、组织结构、绩效评估、激励机制、员工职责、能力开发和信息技术等部分进行重组。但再造的风险性也极大，如果对BPR没有一个正确的认识，也不知道如何从企业的实际情况出发进行再造，那么，流程再造就会对组织构成反面的打击。
其实，在许多大型集团公司实施ERP之前，应该有一个实施BPR的过程，否则，ERP实施起来难度较大，阻碍的因素会不断冒出来。众所周知，ERP顺利实施还取决于“协同运作，流程清晰”，从这个意义上来说，BPR的成功实施也是ERP健康运行的前提。
而现在的状况是，企业对BPR的重要性，以及它与ERP的关系认识不清，更多地强调ERP在信息技术上的重要性，这里面肯定有问题。ERP供应商实际上不可能放手去碰BPR，一旦着手进行BPR工作，往往弄得大家都不愉快，因为大多数企业领导的头脑里还只有一个ERP的概念。但实际情况并非如此，ERP供应商通常只收了ERP这部分费用，而BPR的实施工作量巨大，ERP供应商不可能免费帮企业做这部分工作。
先上BPR事半功倍■ 王 强
许多公司投入巨额资金上ERP项目不仅没有看到收益，甚至深陷泥团。福克斯·梅亚公司就是一个失败的例子，它曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的ERP系统。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和1亿美元之后，应用的效果非常不理想，系统仅仅能够处理2.4％的当天订单。最终，梅亚公司宣告破产，仅以8000万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。统计数据显示，70％以上的ERP系统应用者，无论是自我开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178％，安装时间超过预计时间的230％。
如果总结成功实施ERP的企业的经验，它们有一个共同点：先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组（BPR），最后才实现操作自动化（上ERP）。MIT（麻省理工学院）自1984年开始、直至1991年结束的名为“90年代的管理”的研究报告可以支持这一点，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响。研究人员发现：应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。
重视价值链
通过审查ERP系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链却比ERP系统要便宜许多。
许多企业没有意识到这一点，它们放弃了经过多年实践证明是非常有效的价值链管理方法，却盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿失。有一家美国公司安装了一套ERP系统，觉得员工都具备了理解和控制这套系统的能力。然而在实际应用中，由于根本不需要如此烦琐的工作程序，这套系统成了摆设。因为现实中任何企业都不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态。企业普通员工不可能问高层管理人员是否有必要安装这套系统，而等到高层管理人员意识到自己的错误时已经晚了。
IBM对准备安装ERP系统的企业提出参考：这不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。现在的ERP系统将企业的经营活动与外界隔离开来，而且一旦安装完毕，就再也没有人愿意对其进行任何改动。因为处理像成本、复杂性、时间和人员等问题所需要的投入使企业对ERP系统敬而远之。ERP系统为企业的沟通、控制和计划提供了太多的信息，以至于企业管理人员根本无法也没有时间去处理有价值的信息。即使他们这样做了，也仅仅是应系统的要求做一些表面文章，决不是出于公司业务的需要。
企业实施业务流程重组和应用ERP系统本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。早期ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统应用支撑新的业务流程。要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做BPR，ERP应用也很难达到预期效果。
导入BPR
公司选择ERP系统，如果没有经过流程改善的过程即贸然导入ERP系统，会造成旧流程无法适应系统的功能，软件商不得不修改系统以符合旧流程。选择系统的成败最重要在于需求分析，其中包括系统导入的目标界定、组织调整、流程及内部控制点的确认、特殊需求的分析等，以上步骤如果没有确实执行就贸然选择系统，往往让使用者无法充分分析内部需求，只好拿出旧流程来导入新系统，最后公司整体资源不但浪费，而且元气大伤。ERP系统多将所有系统通用的参数及标准档案集中管理，其中资料的维护程序将影响系统整体处理的正确性及适当性，与以往人工环境下仅单纯考虑表单的核对以及核准等控制点全然不同，所以适当考虑系统控制的特性后再以人工控制辅助，将可达成提升营运效率的内部控制的目标。项目经理要能够整合全公司的资源，及时取得高层管理的决策和支援，沟通协调公司内部的变革，负责系统导入的主要使用者必须充分了解其所负责的流程，并具备一定的决策能力。
ERP软件的功能实现也要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要企业必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可省略的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。例如，应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP产生的效益也就很有限。
