爱华网美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说；世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
企业重组，就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合。其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置。
一、外国国家所有企业重组的情况
外国政府之所以创立它们自己控制的公司有时候是出于多种因素的考虑。在一些西欧国家，二战以来，由政府直接所有的企业多达20％，主要有以下几个原因：刺激经济发展、改善国家财政 、权力和财富分开、技术发展、意识形态的转变。引入竞争和放开市场，目的在于提高重组后的公司的效益和效率。而提高公司的效益和效率反过来又能刺激经济的发展。国内资本市场和国外投资也会由于一个对国内和外国投资者都更富有吸引力的公司的产生而得以发展。国家会从企业的出售获得收入，而且在许多情况，能减少公司的财政赤字。重组后业绩提高的公司也会增加国家的税收。意识形态以及技术的因素也发生了变化。例如，信息技术革命使竞争更容易，甚至可能会带来剧烈竞争。在许多国家，政府所有权向更多的所有者群体或集体的转移也是企业实行重组的一个十分重要的原因。保证和施行对私有财产权利的保护或许也是重组的一个目标。而且重组收效迄今为止非常好，甚至令人称奇。一项对中欧和东欧6000多家国有企业和重组后企业生产力提高情况的比较研究表明：重组后的企业具有巨大的优势。重组后的公司年平均生产力的增长速度为7．3％，而国有企业为－0．2％。二、企业联合兼并重组前期需考虑的问题
企业的联合兼并重组有考察、设计与实施等具体步骤。在前期开展的过程中，如果能具体对以下几个方面进行深入的思考，真实地了解对方的意图，摸清对方的资源和实力，明确企业将来的发展战略，将能够较好地避免“陷阱”，获得“馅饼”的实际好处。企业的兼并、重组是一项涉及到方方面面的复杂的活动。在前期，多方考虑，会使得后面的谈判实施过程中，消除一些“变数”带来的不利影响，获得比较好的效果。明确企业发展战略。首先必须对企业自身的优势与劣势，以及内外环境和综合实力作出理性分析。如发展状况与经济实力；设备达到的水平与技改到位情况；对资金需求；品牌的发展势头；企业内部的管理基础。计划产量的限制；原料基地，产品的研发能力；如何在对外拓展的同时守着自己的阵地，将是企业面临的重大问题。
明确企业的战略。联合、兼并、重组是为了达到怎样的一个战略目的，是企业首先要思考的。是要在原料上获取优势，还是要占有更大的销售市场，或者是为了以较低价格长期稳定地获得计划产量。
考虑双方的背景和意图 。在目前这样的现实情况下，工业企业的兼并重组既是为了生存也是为了发展。对兼并方，则要对它的背景与意图进行细致地分析。一是了解对被重组企业在行业所处的发展地位，企业近几年，是处于上升、稳定、衰退的哪个阶段。二是了解企业所在地区的当地政府态度以及相关的政策环境。只有与当地财政、税务部门协调好，处理好与地方政府的合法既得利益，才能消除这些方面的影响，使整个过程比较顺利。三是了解这个企业目前的组织管理机构，其组织健全程度，管理团队的能力等等。从企业自身角度考察被兼并企业的价值。分析资料的基础是企业提供和外部收集的财务资料。同时还要在一些具体的细节上进行现场考察。主要从规模、效益、效率、技术、产品、资产质量、债务这样七个方面去考察。
生产能力的规模包括自身拥有生产能力，还包括实际控制生产能力。对企业不光要看它的自身拥有生产能力，即它的设备装置，同时还要看企业的实际控制生产能力。就是指在生产过程中保持的能力。比如，有的企业尽管设备比较陈旧，但是维护保养得非常好，设备有效作业率很高，车间人员对如何提高产品质量、产量经常钻研、琢磨，实际控制生产能力很强。销售能力的规模。主要指近期销售额（实现量、变动趋势）、已有销售网络覆盖面以及企业和主要销售网络的关系。
要充分了解与掌握一个企业的利润总量、利润率、组织效率、生产效率、劳动力效率、材料消耗效率、设备有效作业率以及营销效率等方面情况。还有企业的技术开发能力、技术队伍状况、产品状况与目前的市场占有率。
债务及其它。债务的总量、期限结构、收购对象的债务总量、特别是近期需偿还的债务量，是制定方案中重要的财务问题之一。或有债务：企业担保、潜在的付款事项、潜在赔款的经济纠纷。其它纠纷企业管理层与员工的纠纷、技术纠纷、销售纠纷等等。
考虑双方的价值差异 。企业自身可以享受到的政策优惠带来的价值。被兼并企业原工效挂钩工资总额及税利基数随同划转，并适当核增兼并企业的工资总额基数。企业的差异导致的价值差别。由于不同的企业所处的地区、市场环境存在差异，企业一旦发生重组兼并，两个不同企业的运营成本和区位优势就有可能出现落差。对企业之间工资水平、物耗水平、能源成本之间进行比较；对企业的运输成本、销售成本等等方面要进行考虑比较；由于中国地域差别较大，购并目标企业所处的地区社会环境也有差别。
考虑企业价值再造。两个企业在重组后，将进行整合，在管理、研发、生产、营销、财务等方面会出现新的效应，从而使企业获得新的价值，达到兼并重组的目的。
经营协同效应。生产组织方面：产量的重新分配、品牌的整合、人员重组，组织经验互补。市场营销方面：网络互通，营销技巧互补、占据新的市场。
财务协同效应。出售资产：为了减少不必要的管理摩擦，降低企业庞大带来的反应迟钝，可以将被兼并企业无关联的业务分离、出售，使其独立发展。购并项目本身可形成一定的融资量：由于企业的规模变大，使得银行信用和商业信用都有所扩张，信贷额度会变大。购并之后导致现金流量的变化：公司的价值在于现金流的获得。如果一个兼并项目取得成功的话。必定是取得了良好的现金流。企业在兼并后，如果能对获得的计划产量进行良好的配置。扩张品牌、将会创造更大的销售额，创造更多的现金流和利润。
技术协同效应。在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高。
三、对钢铁行业重组的思考
近年来，世界钢铁工业结构调整步伐加快，发达国家钢铁企业间兼并重组与战略联盟势头迅猛，从同一国家或地区内部向跨国延伸，从而形成了少数几个在全球范围内资源配置优化、生产规模巨大、产品竞争力更强的钢铁巨头，通过规模扩张和提高市场占有率来强化竞争力。1、中外钢铁企业的现实状况
虽然中国是世界钢铁大国，但是中国还不是世界钢铁强国。中国钢铁行业还存在许多问题，这些问题的集中表现是：与世界其它国家相比，中国钢铁行业的产业集中度较低。由于产业集中度低，从而导致了中国钢铁产品结构不合理、产品档次和质量较低、资源消耗较高等方面的问题，同时在原材料的采购和产品销售方面与上下游的谈判能力较弱。钢铁企业联合、兼并和资产重组是世界钢铁工业发展的一种大趋势，也是钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。据悉，在世界发达国家，钢铁行业的集中度较高。2003年,全球年产钢500万吨以上的钢铁企业有47家，其中日本4家,其钢产量占日本钢产量的74.29%；美国4家，占美国钢产量的54.50%；俄罗斯4家，占俄国钢产量的69.02%；韩国2家，占韩国钢产量79.80%；欧盟(15国)7家，占欧盟钢产量的87.46%；而我国共有13家，只占全国钢产量的44.48%。
100年来，全球钢铁工业经历了四次大规模的重组，前三次的钢铁业重组分别确立了美国、日本、欧洲的钢铁强势地位。目前世界正在进行着第四轮的钢铁业重组活动，这次钢铁业重组是开始于2000年的德国克虏伯公司和蒂森公司的合并、卢森堡法比卢联合钢铁公司与西班牙冶金公司等联姻。
在国际钢铁业加快联合重组的同时，我国钢铁行业组织结构却在不断恶化。2004年，我国钢铁企业已达871家，一个城市有几家、十几家钢铁企业已不是个别现象，甚至有的城市有几十家钢铁企业。钢产量600万吨以上的企业集团只有11家，仅占全国的37.13%，其中最大的宝钢集团钢产量2141.20万吨，只占全国7.86%，世界排名第五位。
提高产业集中度，加快钢铁企业联合、兼并和资产重组是中国钢铁产业的大势所趋。2005年7月20日对外公布的《钢铁产业发展政策》，对中国钢铁产业集中度做出规定：到2010年，国内前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例在50%以上；2020年达到70%以上。而2004年，前十大钢铁集团公司产量为9千多万吨，仅占整体产量的34%左右。这说明中国钢铁产业集中度亟待提高。四、钢铁企业重组的模式和方式
加快企业重组是提高中国钢铁产业集中度的有效措施，从国际、国内钢铁业的重组经验来看，钢铁业重组有五种模式可供选择，分别是：区域性市场整合、专业化与向纵深服务转型、战略联盟模式、渗透到上下游的产业链重组、重新分工与全球网络化。根据中国的具体实际情况，综合考虑我国的特殊情况，第一种模式（区域性市场整合）和第四种模式（渗透到上下游的产业链重组）值得选择。重组的方式：
目前国内公司之间的重组常用的手段有协议转让股权、国有企业之间无偿划拨股权、通过司法拍卖获取上市公司股权、直接购买上市公司母公司的股权等方式。由于我国现有的钢铁企业多数为国有企业或国有控股企业，重组基本是中央部委和地方政府之间资产的划拨调整，并不是严格市场意义上的重组，因此协议转让股份和国有企业之间无偿划拨会成为主要操作方式。但是，随着我国资本市场的发展，以换股、增发新股等方式筹集重组资金也有一定的发展空间。
五、重组过程中可能遇到的问题
中国钢铁业的重组势在必行，但是由于认识上的原因、所有权不同归属的原因、不同利益集团或个人利益冲突的原因，使得中国的钢铁业在重组过程中可能要遇到不少难点，从国内实际情况来看，主要是以下问题：首先，管辖关系、税收问题复杂。钢铁企业管辖关系复杂，既有中央企业，又有省属市属企业，如果重组成一个更大的企业，复杂的利益冲突给资产重组造成了巨大障碍。这似乎已成为所有国有企业跨地区跨部门重组的顽症。例如在河北省钢铁企业中有省属企业———河北钢铁公司、邯郸钢铁、新兴铸管，有市属企业--邢台钢铁、石家庄钢铁；在湖北省有中央企业———武汉钢铁，有省属企业———鄂城钢铁和大冶特钢；比如江苏兴澄特钢与湖北大冶特钢资产重组；武汉钢铁集团与湖北鄂城钢铁联合；攀枝花钢铁集团重组成都无缝钢管厂、成都钢铁公司和长城特钢公司。
在我国无论是无偿划拨还是协议收购，企业并购受中央和地方政府行政力量的干预都很大，这一点毋庸置疑。对于钢铁这个由国家主导的产业来说，企业间的并购实质上就是一个国家和地方政府利益协调的过程（比如鞍钢并购本钢最大的问题就在于中央政府和地方政府的利益协调）。解决这个问题的核心在于中央和地方政府要对钢铁行业并购重组的必要性和重要性有清醒地认识，不受短期利益诱惑，为我国钢铁业的长远发展而做出适当让步。
其次，人员安排复杂。除了管辖关系及税收分配问题外，由于重组所产生的大量冗员以及拥有实质性管理权的高级经理人员的安排问题难以解决，这些问题也将成为钢铁产业整合的难点所在。另外，被兼并企业管理层对重组一事并不热心，相反还有抵触情绪，道理很简单，一旦被兼并，现在的管理层肯定会有较大变动，现在的集团公司到时候只是一个分公司，他们的职位肯定也不及现在。
以上出现的难点问题表明，中国钢铁企业的资产重组需要高层的政府主管部门统筹安排和研究决定，这不是某几家企业自己能决定的事情。因为，这些企业本质上都是国有企业或国有控股企业，它们的重组是出资人需要考虑的事情，不是“打工者”考虑的事情。要进行真正的资产重组，理顺产权关系、改革税收体制和平衡各方利益关系是关键。六、重视企业重组后应注意文化的融合
美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因为文化难以融合而使企业困难重重，德国的戴姆勒和美国的克莱斯勒两家企业虽然走到了一起，但不同文化的冲突一直困扰着公司的经营管理者。这些世界著名的大企业文化融合的失败，说明并购重组中的文化融合不是双方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业文化进行新的融合。如：选择适合企业发展的文化融合模式。企业文化融合模式的选择实际上是企业文化战略层面的东西。在模式的选择上一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式模式。惠普与康柏的并购重组就选择了这样的模式。惠普是一个具有60年历史的公司，在长期的发展过程中积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。
融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化。善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志。东风与日产合资以后，新的公司一步学习和引进NPW（日产精益生产方式），大力开展QCD改善活动，让改善文化渗透到生产管理的各个环节。QCD的内涵是：Q即质量，是让用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品；C即成本，是指用最少的资金生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力；D即交付期，是让用户能随时随地买得到满意的、品质优良、价格实惠的产品。QCD改善活动成为生产经营活动中的“关键词”，为合资公司的可持续发展夯实了基础。
聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。当今，国内很多企业与跨国公司进行并购重组，往往是“以市场换技术”，借以提高企业自身的竞争力。但是，其中有不少企业是以牺牲原有品牌和品牌价值为代价，最终沦为跨国公司在华的上产车间和加工厂。实践表明，只有聚合双方品牌优势，形成独具价值和魅力的品牌文化，才识并购重组企业文化融合的应有之义。2004年联想以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务后，在加速文化融合过程中注重品牌文化的塑造。新联想在确立了“学习IBM管理经验，加速新联想国际化战略”的管理理念、“把IMB员工当成公司最宝贵财富”的人才理念的同时，实行了“联想不是并购甚至消灭IBM品牌，而是联想加入IBM的PC阵容”的品牌理念，开始演绎以IBM品牌排在前面的“双品牌”战略，预示着新联想拥有世界著名品牌并占领全球PC市场的时代即将到来。
经济全球化，给企业的生存与发展带来巨大的压力，同时也激发出强劲的动力。为了应对国内外日益激烈的挑战和竞争，认真研究企业重组中的各项问题，使“陷阱”变成“馅饼”为企业跨越式发展提供新的动力。
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