杭钢‘一厂两制‘:国企改制的“中间道路”



春光下的杭钢空气洁净,天色蔚蓝,远非一般人想象中的重工业基地。

  1957年成立以来,这里就一直是杭州家喻户晓的“十里钢城”,不过,现在杭州人谈起它,往往会补充一句:“这两年他们挺火的。”——2003年,杭钢销售收入突破百亿元大关,在全国最大500家企业集团中名列第94位,2004年销售收入再次闯关突破200亿。

  2004年末,本地媒体找董事长童云芳介绍经验,童说:“杭钢的特殊性在于,它有一些别的企业所没有的东西。这些东西所产生的正面力量,有效地遏止了国有企业固有的一些弊端。”

  作为省属国企的杭钢集团,在推进产权制度改革的过程中,已在现实中发现适合自己的“杭钢模式”,但这个模式与国资委的思路并不完全重合。

  在国企改革争议不断的当下,“杭钢模式”是否合理?它具有可复制性吗?

  MBO+员工持股

  杭钢的经验之一是“国有企业的背景,民营企业的机制”。早在1997年,杭钢就有一家子公司引入了员工持股的概念。

  1997年,浙江省冶金研究院作为首批省属科研院所“改制转型”的试点单位,积极引入产权制度改革。1998年6月30日,杭钢集团投入2058万余元占其75.93%股份,剩余24.07%的股份则给了浙江冶金研究院职工持股会。

  当时的一份文件显示,员工持股会共投入资金652.6万元,其中职工现金投入192万余元,消费基金结余折股200万元,技术积累折股260万余元。

  两个月后,浙江省冶金研究院有限公司正式挂牌运行,成为浙江省首家整体转制为有限公司的省属科研单位。为进一步调动和激励员工,特别是两级经营者的工作积极性,2002年,冶金院再次进行了深化产权制度的改革。

  2002年12月4日,浙江省冶金研究院有限公司向杭钢集团提交了一份“置换部分国有股的实施方案”。方案核心内容为:冶金研究院拟拿出880万股份给予新的股东,其中国有股出让约680万股,原职工持股会出让200万股以内。在这部分拿出置换的股份中,公司级经营者(总经理、党委书记、副总、总工程师、工会主席)可占30%,中层干部可占40%,一般职工可占30%。

  2002年12月20日,经过资产评估、方案审批等法定程序,由两级经营者构成的29个独立自然人和82名员工构成的10个组合自然人,按省财政厅审批的价格,用现金置换了809万股。其中,杭钢集团让出675.72万股,原职工持股会出让了133.28万股。每股成交价格为1.09元,比上年度每股价格贵5分钱。

  二次改制之后,持股最高的自然人股东为党委书记和总经理,均以54.5万元购得该公司2.01%的股份。新的股份结构是:自然人共占29.83%,职工持股会占19.16%,杭钢集团51.01%——国有股东依然绝对控股。

  改制的效果非常明显。2002年和2003年,该公司两年共实现收入3.43亿元,接近前42年的总和。这家研究院也逐渐从实验室生产逐步走向工厂化生产,并在杭钢集团其他产业中拥有小额投资。

  而今,浙江冶金研究院有限公司新的目标是,2005年实现总收入3亿元。

  适度多元

  杭钢的核心是钢铁业务,但其另外一大特点是辅业发达。

  目前,杭钢集团公司非钢产业所涉及的行业,包括房地产、贸易、环保、酒店旅游、职业教育、科研设计、黄金开采、储运、新兴建材、机械制造、建筑安装、后勤服务、IT产业等,广泛分布于全国12个省(市、特别行政区)。

  其中,置业、商贸和旅业已经成为非钢产业的三大支柱,在2004年杭钢集团非钢产业的115亿元销售收入和4亿元利润中,置业、商贸和旅业三者合计均占到了90%以上,堪称杭钢集团公司非钢产业的主体和精华。

  2004年年末,许多大型国企开始主辅分离,杭钢集团却将上述三大产业整合,分别成立了杭钢置业、杭钢商贸、杭钢旅业三大集团。目前形势来看,这三大辅业均有做大的资本和实力。

  杭钢置业集团已经形成了嘉业阳光、富春东方、紫元教育、东菱房产四大品牌,在浙江、江苏、上海、湖北、四川、福建、深圳等地开发房地产,而且在目前土地紧缺的形势下,它还拥有近万亩的土地储备。

  杭钢商贸集团在规模上是仅次于浙江省物产集团的省内贸易集团。杭钢在自己的宣传资料上称:“贸易产业在集团公司所处的地位越来越重要,同时依托杭钢集团公司的资源和资信优势,贸易产业的发展潜力十分巨大,完全有条件做大做强。”

  杭钢旅游集团则“因地处旅游休闲城市杭州,开发旅游餐饮业有得天独厚的条件,因此杭钢发展旅游餐饮业的前景十分看好”。

  此外,杭钢集团投资的浙江紫光环保有限公司还一直谋求在香港上市。杭钢的目标是把紫光环保培育成长三角地区环保产业的知名品牌、优势企业。

  其实在“十六大”之后,杭钢人的口号就变为“钢铁主导,适度多元,创新应变,做大做强”。在这样的口号下,杭钢的辅业与应时而起的钢铁主业比翼齐飞,乃至超过了主业。

  公开资料显示,杭钢集团2003年152亿销售收入中,辅业贡献了85亿;2004年210亿里面,辅业贡献更高达115亿。

 杭钢‘一厂两制‘:国企改制的“中间道路”

  对此,童云芳的评价是:“没有非钢产业的良好发展势头,就没有杭钢2004年200亿元的年销售收入。”

  “一厂两制”

  其实辅业强大的大型国企也不在少数,为何杭钢的辅业就能独辟蹊径,乃至超过了主业?

  一位杭钢人概括说,杭钢有“两个世界”,钢铁和非钢。钢铁是纯国有的,是杭钢集团公司的主业,非钢在所有制上已经不再单纯,多种经济成分都有。无论在产业结构和体制机制上,杭钢集团公司实行的是“一厂两制”。

  相关人士告诉记者,杭钢旗下还有类似浙江省冶金研究院那样的子公司。当地媒体也曾报道:“2002年成立的浙江紫光环保有限公司,尽管杭钢控股,但在股权结构、分配机制、管理方式、激励机制等,向民营企业学习,大胆引入私营经济的运作模式,既有国有资本,也有私人资本。”

  2004年,尝到了甜头的杭钢集团继续推进员工持股。在《杭钢集团公司2004年1号文件》中就曾提到,“要通过员工持股、引进非公有资本以及外资等多种方式,实行股份制运作。”

  2004年2月12日,杭钢集团一位主要领导还在《职工代表大会工作报告》中提到,“对大榭异地技术改造工程、80万吨棒材线、矿微粉项目要引入经营者、技术管理骨干和员工参股,切实把企业发展与员工利益有机结合起来。”

  2004年4月,杭钢又提出,“要以员工持股为重点进行产权制度改革,用新机制建设、运行项目。在新建企业和项目中积极引入员工持股改革。要在员工中进行广泛的宣传动员,提高员工持股积极性。”

  杭钢集团还拟于2004年下半年在集团公司选择2-3家竞争性强、适宜于员工持股、具有典型示范意义的下属子公司启动产权制度改革的具体工作。

  可见,“杭钢模式”的特点就是:在一厂两制的背景之下,主业保持纯国有的身份,辅业在国资控股的前提下,引入员工持股激励手段。

  不过,还有一个关键问题不可回避。当地上述熟悉杭钢改制过程的人士曾向记者指出,上述模式会留下关联交易的风险,“杭钢的辅业与主业基本都有关联,比如地产业务需要大量钢材,可能会导致利润转移的问题”。

  杭钢集团在实际运作中似乎有意设法规避了这个问题。以实行员工持股的浙江冶金研究院为例,其董事长是杭钢集团的领导,但这位集团领导在该子公司中并无个人股份,他可以独立身份监督子公司的运作。

  集团领导在辅业改制中规避持股,这或许才是杭钢模式良性运转的关键。在杭钢采访时,一位中层干部告诉记者,童云芳的年薪比很多人都低。

  记者观察:

  国企改制的“中间道路”

  现在的杭钢自然可以宣称自己是成功的:主业方面,在杭钢本部,没有增加一寸土地,但钢铁产量从原来的30万吨上升到了近300万吨,利润从原来的几百万上升到了10多亿元;辅业方面,虽已改制但仍属国有控股,国资同样增值。

  这个结果应是国资委正在追求的目标,但“杭钢模式”却与现有的国资管理思路并不完全重合。

  其一,国资委曾在去年年末分期公布中央企业的主业,主业一般不超过三个,非主业的业务则要严格控制投资,主辅分离也在同时进行;其二,去年“郎顾之争”过后,国资委明确指出地方大型国企也不宜MBO.不过,辅业一刀切开往往导致大量人员分流,因此执行时推进阻力较大,也容易引发社会矛盾。事实上,大型国企进入辅业有时是不得已而为之。以杭钢为例,当年多元化有两个因素,一是内部改革,要增效减员,二是杭州作为旅游城市不允许扩张钢铁产业,但杭钢又必须要发展壮大,就逼着向钢铁行业以外的产业发展。

  当地一位熟悉杭钢改制的人士认为,如果要杭钢现在剥离辅业,实在不尽合理。杭钢如此,其他国企同样各有苦衷。

  而对国有企业MBO的收紧时,也并没有妥善解决国企领导人的激励问题。

  “杭钢模式”从某种意义上说,可看作国资委两条思路中的“中间道路”:辅业不完全切掉,主业也不搞MBO.实际推行中,上至政府、下到员工,基本都没有过多阻力,而且效果尚佳。上述一位熟悉杭钢改制的人士告诉记者,“杭钢模式”在浙江并不孤立,浙江国资的质量较高,与此不无关系。

  但在“郎顾之争”过后,杭钢领导在公司内部的公开出版物中就再也没提过员工持股。2月22日,浙江省政府召开省属国有企业负责人会议,要求其“对下属各类需要退出或改制的子公司,根据集团公司的实际,只要条件成熟,可以先行改制”,杭钢集团也是改革试点的5家企业之一。

  3月7日,记者在杭钢采访时想了解一下试点进展,一位中层干部告诉记者,“好像就是省里开了一个会,怎样试点到现在也没有下文。

  

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