爱华网对许多公司将“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现。真正的解决方法是：将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。
为了争夺市场与客户，很多企业都响亮地提出“以顾客为中心”的口号，但真实情况往往是：企业上层心急如焚，言必称“顾客为上帝”，而中下层员工对顾客需求反应缓慢，甚至怠慢顾客。为什么会这样？该文作了深刻剖析，认为靠零零星星的改进不能扭转这种颓势，唯有系统地推进“对顾客服务、流程管理和员工参与”三项变革，才能使企业真正发生大逆转。
中国的行政总裁不妨对照思考：自己企业的流程和组织团队有否围绕“以顾客为中心”构建？
当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度，缩短流程周期，快速响应，减低成本，开发最具创意的新产品和服务——所有这一切都在同一时间进行。面临变化和挑战，胜利者使自己更为优秀、响应更快、价格更低、不断创新，而其竞争对手却没有这样灵活。
对许多公司将“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现。真正的解决方法是：将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。为了争夺市场与客户，很多企业都响亮地提出“以顾客为中心”的口号，但真实情况往往是：企业上层心急如焚，言必称“顾客为上帝”，而中下层员工对顾客需求反应缓慢，甚至怠慢顾客。为什么会这样？该文作了深刻剖析，认为靠零零星星的改进不能扭转这种颓势，唯有系统地推进“对顾客服务、流程管理和员工参与”三项变革，才能使企业真正发生大逆转。
中国的行政总裁不妨对照思考：自己企业的流程和组织团队有否围绕“以顾客为中心”构建？
当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度，缩短流程周期，快速响应，减低成本，开发最具创意的新产品和服务——所有这一切都在同一时间进行。面临变化和挑战，胜利者使自己更为优秀、响应更快、价格更低、不断创新，而其竞争对手却没有这样灵活。
走向衰败：企业的三大误区
将传统企业转变成为更好、更快、价格更低、更新的企业非常之难。这是因为这些企业已经形成了强大的文化、体系和习惯，并且它们现在仍在朝错误的方向发展。这种方向错误体现在以下三个主要方面
： 以内部为中心关于产品、服务和企业发展方向的决定大多数都是从内部作出。企业的需要经常被置于企业想要“服务”的对象之前。正如ＭｃＤｏｎｎｅｌｌ Ｄｏｕｇｌａｓ公司的主席兼首席执行官 Ｊｏｈｎ ＭｃＤｏｎｎｅｌｌ所言：“我们经常是在倾听顾客说话之前，就对顾客说我们知道你想要什么。”很多长期处于领先地位的企业都持有这种自以为是的做法，结果就滞后于市场。老顾客们从别处找到更适合他们需求变化的产品与服务。因此，许多大公司的收入与财务评级都变得一落千丈。
职能管理为中心每一个独立部门努力优化自己的内部效率。目标、目的、考核和职位发展都是在窄小的职能领域内变化。职能经理及其下属都集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域如生产、发货或技术支持。实行职能管理的企业通常会导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升。各部门间常常争夺企业资源；部门间会产生管理上的断层，从而破坏跨职能部门的工作流程；某一部门工作改进或变化的时候，往往使另一部门的效率受损；而且在处理顾客关系时缺乏远见，难以满足各方的需求。
一名丰田高级管理人员在强调跨部门管理的重要性时说：“仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最重要的职责之一，便是改进自己部门与其它部门之间的协调。如果你无法胜任此项工作，那么请去美国公司高就吧。”
以控制管理为核心管理的需求、目标和前景是所有活动的出发点。经理人是脑，员工是手。管理层掌握宏观的业务远景与策略、经营业绩数据、解决问题和决策的权力。管理层安排做什么，下属员工就做什么。
世界瞬息万变，经理人不再有充分的时间对变化进行预测，仅仅依靠经理不能推动企业变得更好、更快、更新。企业不应固守这种古老的“控制指挥”方法，将控制管理当成万事万物的中心。颓势依旧：零散改进难奏效 意识到需要尽快转向之后，许多企业正在实施各种改进项目与计划，包括：
员工参与和授权培训、激励项目及组织架构改革的目的都是将日常问题的解决、决策、顾客满意度、效率改进的责任和权限等转移到组织的最前线。
顾客服务企业不断地寻找重要的顾客群，挖掘出他们的需求并进行归类、排序，针对这些需求对企业的体系做出调整，并对员工进行培训，以便能更高效地与顾客打交道。
流程优化重组在部门管理层，运用以数据库为基础的工具、编制流程图等方法优化流程。宏观管理层或战略管理层则采用跨垂直部门的重组。
培训与开发
许多公司高层都认识到需要大幅度地提高整个组织的技能，增加了技术管理、数据库管理、沟通技巧、团队管理、流程优化和管理、辅导技能开发等各方面的培训。
技术投资公司在追求更高的生产率、更快的响应时间和更好的服务质量，对于工厂自动化、信息系统、语音与数据交流系统、库存管理系统等方面的投资也在大量地增加。
但是以上的各项努力都是零散地进行，或者单独进行。例如，培训与开发、顾客服务、技术和流程重组经常由各自独立的部门实施，很少或者就根本没有联合规划和协调。这就导致企业在竞争中处于劣势，对于后续的各种变革也就不再热心。
全面质量管理（Ｔｏｔａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ＴＱＭ）是一种全新的管理模式，能成功地将以上改进措施合为一体。有研究表明，有大约３０％至５０％的企业实行的ＴＱＭ措施（是真正的全面管理）获得了顾客更多的满意，缩短了流程周期和反馈时间，降低了成本。尽管这样做的确很难，但显然是能够做到的。大逆转：推进整体变革 成功的变革和改进的设想应该是“综合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它们应源自于企业的使命、价值、远景及战略，与企业的经营目标、体系和考核密不可分，与管理系统、日常实践和行为紧密相连。
采取系统全局的方法进行变革意味着要改变在大多数企业存在的内部为中心、管理为核心、垂直管理的传统作法。对于大多数企业而言，这并非小打小闹，而是在这三大领域内需要来个１８０度的大逆转。
除了在这三大领域改变方向之外，更需要将这三个领域融入整个企业范围的系统。可以逐个领域进行优化，也可大规模地在各个领域同时实行。例如，企业可以从以顾客为中心开始，随后建立基层团队管理流程，然后转向共同领导和自我管理团队。或者企业可以通过组织团队使全体员工参与，以顾客为中心，然后转向整合流程管理。
不管变革是如何进行，被冠以什么样的名称，有效的长期改变与改进应将这三大领域的所有内容合为一体。只有对顾客服务、流程管理和员工参与采取完整而且系统的方法，才能使企业成为行业的领先者，做到比其竞争对手明显地更好、更快、更新。
