爱华网从全球家族企业的最佳实践中我们却认识到，企业的增长应该智慧地建立在前辈的成就、价值观和传统上，任何盲目的增长和成长战略都不堪一击。对家族企业来说，循序渐进的智慧成长战略比急于求成的成长战略更有效，这一点对于那些注重传统的企业来说尤为重要。 不可跨越的领导人成长周期 杰出的家族企业，一代又一代不间断地培养出优秀的领导人，分析每一代领导者成长与发展的周期，可以分为“亲力亲为”、“领导指引”和“大胆放手”三个阶段。 “亲力亲为”阶段 “亲力亲为”阶段指的是继承人在家庭企业中开始正式工作的阶段。一般来说，这个阶段中，继承人会在基层岗位锻炼，目的在于学习知识和了解企业情况，这一阶段的意义在于，在继承人行使领导权之前，他们可以获取实践经验，实际操作知识以及个人在企业中成长的经历。 此时，继承人通常处于25岁～35岁的年龄段，家族仍然会对他施加强有力的影响。主要挑战在于两代之间关系性质的问题，渐渐从“家长-子女”转向“成人-成人”模式，一般来说，当两代人发生争执时，很容易退回到原来的“家长-子女”模式，导致交流中断。 同时，继承人还会面对股权层面的问题，即掌权的不确定性。上一代人通常不急于与下一代人沟通股权转移的问题，他们喜欢先观察再做出选择。如果下一代中子女众多，家长可能会不急于做出决定，而是仔细权衡股权的分配。在现实中，上一代人经常把股权当成控制企业和下一代人的工具。 对于继承人来说，他们总是试图在自己的理想抱负、职业能力和企业需求之间寻找平衡。他们很明白，家族成员、其它股东、家族外的管理人员和员工都在观察自己的能力和学识是何种水平，无形中增添了很多压力。一般来说，他们会将在家族中获得独立自主和在企业中获得他人认同作为短期追求的目标，培养个人的“领导力”是继承人在这一阶段的艰巨任务。 “领导指引”阶段 当继承人在企业中被提拔到领导职位时，也就进入了“领导指引”阶段。在这个阶段中，继承人要负责战略任务，并承担起更重要的责任，在这个阶段中，他们通常处于35～50岁之间，渐渐成为独立的个体，结婚生子，拥有自己的家庭，与上一代人渐渐疏远，“家长-子女”的关系转变为“成人-成人”关系，关系的疏远容易引发冲突，由此带来更多挑战。 由于上一代人发现自己在家族和企业内部正在失去影响力，不能再左右子女，因此会将股权当作支配继承人的最后一件武器，而继承人会认为他们紧握大权对自己不公平，如果继任问题涉及到未参与企业管理的兄弟姐妹，继承人会更想要明确股权的归属问题。 在管理层面上，由于继承人已经拥有权力基础，并试图以忠于自己的新团队取代现有管理层，当上一代人对继承人进行干预的时候，权力的界限会变得模糊。在这个阶段，企业会成为两代人争夺权力的战场。 此时，继承人已经在企业中安定下来并且巩固了自己的位置，个人发展的前景明朗，目标也更为长远，但是所有权的缺失又成为一种限制。在此期间，他们的精力可以集中在企业成长上，获得他人对自己实力的进一步认可。 “大胆放手”阶段 在“大胆放手”阶段中，继承人通常处在50～65岁的年龄段，此时他们的孩子也将成为下一代的继承人，在两代人之间维持和谐的关系是他们的挑战。在此过程中，他们要吸取上一次继任过程中的教训。瑞士洛桑国际管理学员的研究显示，上一代人在继任过程中的挫败经历会导致两代人之间的情感转变，如果年轻一代过于依赖父母，没有自主权，那么他们很可能会在为人父母后以疏离的态度对待子女，让他们自己独立成长。 由于继承人已经完全掌握股权，从消极的一面来说，他们有可能握紧股权将其视做控制工具，也有可能被当做为家族数代人不断创造财富的工具，从这个角度看，为了今后几代家族成员的利益，股权应摆脱私有化，而成为一种制度，由整个家族共同持有。此时，继承人不能太看重权力，他们应该放弃对股权的掌控，让家族受益于此。 同时，由于下一代人开始进入公司，继承人本身对公司的影响力在变小，这一阶段也反映了“亲力亲为”阶段的问题。他们要重新确立生活的方向，不能再继续以管理企业为生活重心，而要放低姿态，考虑长远，为后来人着想。对他们来说，自身的成就不再成为焦点，而是需要更多地为他人创造机会，并且培养“制度化”的领导力。 根据领导力阶段模型，继承者可以有预见性地了解自己将要面临的挑战，并做好应对准备。据此，他们首先要意识到按次序行事的重要性，并且最终也会面对自己的继承人，意识到自己在继任时所面临的挑战同样了是下一代将要面临的，这样可以帮助现任领导者提早培养一种设身处地的思维模式，这也是家族企业领导力中不可或缺的重要部分。 对于家族企业成员来说，领导力的成长和领导力角色的进化并不是在暗地里进行的，而应该在公开的过程中进行，过程越和谐，领导者就会越谦逊平和。成功的家族企业能够在动态变化的环境中理解领导力的作用和变化规律，庆祝领导权的交接是这个过程中很有意思的现象。 智慧成长的三阶段战略 企业领导者之所以能够成功引领企业的成长，因为他们在能力培养的过程中获得了被他人广泛认可的领导力。对于企业的领导者来说，进入职业生涯发展过程的首要目标应该是实现个人成长，为此，可总结出三个阶段的“智慧成长战略”，这是家庭企业培养下一代领导者综合领导力的方法：
1.个人的成长; 2.在企业中角色的成长; 3.企业的成长 从个人成长的角度看，继承人可分为两类，一类拥有与生俱来的好奇心，自然而然地具备成长的意愿;另一类则不具备这种特点，需要培养对成长的兴趣。对家族企业继承人的成长研究表明，对于第二类继承人来说，让成功的企业领导者启发他们是培养成长兴趣的良方。担任启蒙老师的领导者可以来自于其他企业，甚至是其他领域。实际上，多数继承人会受到创始人或者前几代领导者的启发。需要强调的是，个人成长的兴趣是可以培养出来的。 个人的成长还需要一定的目标来引导。对于有志继承家业的人来说，成功的企业领导者所展示出来的领导才能就是他们未来成长的标杆，那么，哪些素质可以成为继承人的学习对象呢? 对杰出家族企业的高管及经验丰富的退休人员进行调查，得出的结果如下： 根据杰出家族企业的实践经验，实现继承人成长的有效方法，可以分为三个阶段： 第一阶段：在家族企业环境下的个人成长 从继承人的学龄期开始，直至学业结束，诸如暑期实习一类的短期或者兼职活动可以让继承人获得实地的具体经验。但是，有些家族不会让年轻的下一代在成长阶段参与到家族企业中，担心他们会因过早的工作而体验到失败。在这种情况下，他们可以在长辈的陪同下对家族企业进行实地考察，参观企业在海外的子公司是最具吸引力，收获最大的活动。汉高家族的年轻一代就会定期到集团的海外工厂参观。 此外，与上一代人的互动交流也非常重要。许多延续了数代的家族企业都能为成员提供正式或非正式的互相学习机会，例如在家庭团聚活动中给年轻人留出提问时间，与长辈面对面交谈。对企业的现任和离职人员、供货商、客户和银行在内的其他利益相关者进行访谈，也可以拥有不同的视角。庄臣家族、百味来家族和杰尼亚家族的年轻一代都从中受益。 案例： 无一例外，成功的家族企业都极度重视教育。杰尼亚家族的几代人始终如此，家族的第三代和第四代成员在儿时由异国保姆照看，从而通晓多门外语;将后代送至名校接受管理高等教育也渐渐成为家族企业的共识——如果多个成员分享下一代的领导权，常见的安排是“术业有专攻”，让他们学习不同的专业。例如，邦尼家庭的第五代成员按照不同业务(报纸、杂志和出版行业)进行分工，各自负责一块业务。 第二阶段：在外界的成长经验 很多继承人将在外界的工作经历看作是逃离长辈控制的机会，对于他们来说，家族企业不再是唯一的关注，他们需要在其他企业和行业中获取具体经验的机会，同时这个过程也可以培养更高的独立性。 许多家族企业将外界的工作经验视为职业发展中的一个步骤。有些甚至要求潜在的继承人在外面获得至少两次晋升后才能得到继承家业的资格。另一些家族要求下一代人独自寻找外界工作的机会，他们相信，只有在不提供任何帮助的情况下，下一代人才能真正体验到决策过程，提高自身独立性。 案例： 百味来家族的第四代成员在进入家族企业之前曾是一个摩托车赛车手，也曾效力于丰田公司，由此了解到丰田的质量管控流程，并运用到家族的行业中;爱马仕的第五代领导者曾经为爱马仕的竞争对手担任采购员，这一经历对他后来引领公司完成转型有着极其重要的价值。 第三阶段：在管理实践中学习 进入家族企业之后，继承人将体验到完整的管理实践过程并从中学习。许多人会选择从子公司入手，同时仍然会在外界寻找成长的机会，诸如青年总裁组织和家族企业协会等组织都能为他们提供与不同行业和地区的同龄人交流的机会。 案例： 休假也可以成为一种成长的方式。乐高集团的第三代领导者在做休假计划时构思出新的企业管理架构，而庄臣集团的第三代则是从南美洲的热带雨林探险之旅归来后，对企业有了全新的认识。1998年，他的儿孙又重走了“长征路”，归来时面貌一新。 个人的成长是重复性和获取经验的过程。有些家族企业，比如莫瑞佳潘家族，会指定上一代领导者去指导下一代成员，以制度化的方式为下一代成长提供支持。
