一汽大众精益管理 一汽的精益生产与准时生产



一、概述

  第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。80年代中期一汽曾一度因设备

老化,产品、资金断档而跌入困境。80年代中后期以来,一汽有计划、有组织地进行

了三项工程:一是以产品更新换代为内容的换型改造工程;二是以上轿车、轻型车为内

容调整产品结构的发展工程;三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。

长期以来的计划经济体制,使企业追求大而全、小而全,企业包袱越背越重,变成一头

“笨象”,造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状,一汽借鉴国外精益

生产方式,向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理,其精髓就是彻底消除企业

各个环节的无效劳动浪费,充分调动工人的积极性。

一汽推行精益生产方式已有20年历史,经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在

1978年,一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。19

81年丰田生产方式的创始人大野耐一先生,应邀到一汽传授经验。80年代初期,一

汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、QC活动、设备点

检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用,使一汽开始

跳出了50年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是,由于当时正处于改革初期,

企业环境;分配政策基本上还是计划经济那一套,因而所开展的现代管理项目未能推

开,甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。

#1

1983年7月,一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换

型改造,不仅改进了车型,而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新,为进一步推行

现代化管理积累了经验,打下了一定基础。

  1987年,第二次创业刚刚结束,一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结

构,上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要,在

引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时,引进先进的奥迪的质量评审方

法,并在轿车生产试行成功的基础上,移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的

潜能得到充分的释放,在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时,

引入了先进的“准时化”生产方式,建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样

板厂。在变速箱厂经验的启示下,涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业

厂和车间。

从1993年开始,公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。

公司领导认为,推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运,要求每个领导

干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型,用典型引路,进

一步提高认识、统一思想,使精益生产方式稳定发展。目前,一汽走精益化之路已经成

为全公司上下的共识,从领导到群众、从行政到党群部门,都在积极地探索和实践,在

全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。

#2

  二、精益生产的主要内容

  (一)确定精益生产的目标,重在思想观念上的转变

  精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术,是对尽善尽美无止境的追

求。根据这个基本原则,结合各厂(部门)的实际,确定推行精益生产方式的总目标。

如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是:生产管理追求

无库存,质量管理追求无缺陷,设备管理追求无停台,成本管理追求无浪费;优化生

产,优质服务;提高劳动生产率。

 生产管理追求无库存,就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法,变以造型为中

心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式,逐步扩

大看板生产品种,造型生产线实行柔性生产,生产作业计划和生产统计应用计算机管

理,大幅度地压缩工序、在制品和成品库存,最大限度地降低资金占用,提高生产组织

管理水平。

  质量管理追求无缺陷,就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从

“全面质量管理”转向“零缺点管理”,进一步减少不良损失,用精益思想研究和实施

质量改进和攻关,提高产品的工艺水平。落实质量责任制,严格厂内奥迪质量评审,严

肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作,严格把关,确保

铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。

 设备管理追求无停台,就是要提高设备的可动率和开动率,提高工装的工艺水平和使

用寿命。要坚持以生产现场为中心,抓好现场巡检,现场维修,实行设备封闭管理。

#3

工装采取快速换模方法,满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施,

不断提高设备工装的技术状态,为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条

件。

成本管理追求无浪费,就是要狠抓投入产出管理,做到少投入,多产出,优质低耗,降

低成本。深入开展三级经济核算,抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产

出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房,对原材料、产

成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额,做到用最低的储备满足生产的需要,

大幅度地降低消耗,减少浪费,活化资金,降低铸件成本。

优化生产,就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准,建立起以车间主任为首,以

生产工人为主体,以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管

理,强化现场“5S”管理和定置管理,现场工位器具标准化、改善生产现场环境,提

高现场文明生产水平,使生产要素达到最佳状态。

优质服务,就是要强化科室为一线,后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风,

提高工作质量、服务质量和工作效率,充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为

“走出门”,建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制,保证生

产正常运转。

提高劳动生产率,就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内

部管理,提高产量,提高质量,抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心,提高人员素

质素养,充分发挥人的主观能动性。

#4

要改变分工过细的传统办法,加强职工多技能培训,培养一批一专多能型人才,实行多

机操作,多工序管理,维修工人应具备机电一体化知识,提高人工作业负荷率和作业班

多能化率。

在制定推行精益生产方式总体目标的同时,还制定了主要技术经济指标分三步走的战

略:第一步,主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平;第二步,主要技术经济指标

要达到全国同行业先进水平;第三步,主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进

水平。

由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维,是风险思维,在很多问题上都是倒

过来看、倒过来干的,所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如,过去鼓

励工人提前超额完成生产任务,现在却提出要以市场需求为依据,杜绝一切超前超量生

产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证,现在却把在制品说成是万恶之

源,提出要向零进军。这种思维就是风险思维,就是要把自己*到背水一战的程度,*到

没有退路的程度。为什么会出现这样的思维,这样的做法呢?就是要立足于竞争,立足

于生产,要在竞争中求生存,非这样做不可。所以,要推行精益生产方式,就必须同几

十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂,来一个思想观念上的大转变。这个转变是很

艰难、很痛苦的。

一汽在推行精益生产方式中,十分重视不断提高认识和统一思想。提出要把精益生产方

式作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构的第三件大事,像攀登高山那

样去攀登。

#5

在1994年和1995年的工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标的重要内

容。

  (二)由生产管理入手,实现生产过程精益化

 过去,一汽学习日本的丰田生产方式,偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后

提出的精益生产方式,其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、

财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式,首先着重于生产制造过程,实现

生产过程的精益化。

  1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用

户,以各条汽车装配线为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坏

拉材料物资供应,实行拉动式生产。除了转变思想外,主要抓了以下几个环节:

  (1)努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量,而且

包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态,材料、毛坯供应

准时,工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都

提供保障才能实现生产的均衡,尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更

艰巨。为此,全厂全方位地加了管理,组织了材料(毛坯)、工具、机床备件的准时化

供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入,后勤方面努力提供时化的优质服务,

建立准时化生产体系。

为实现均衡生产,公司每月按销售要货计划编制装车计划,并根据市场需求,适时调

整,做到不畅销的产品迅速停止生产,市场畅销的产品尽快作出安排,初步实现了多品

种汽车混流装配,不断提高均衡生产水平。

#6

  (2)搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置,合理工艺流程,把

一字型生产线改造成U型生产线,大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。

生产现场优化是实行看板生产的基础。

例如铸造厂,全厂有十条造型生产线,其中八条线是多品种生产,过去采取集中生产一

种铸件,储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天,有的长达

十几天。现在采用多批次小批量生产方式,缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更

换品种的需要,改进更换工装模具工艺,采取提前预热等措施,更换型板时间由过去的

四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前,成品储备已由7天降到3天,为实施拉动式

生产打下了基础。

目前,一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准,全部生产线合理调整即将完成。

  (3)组织看板生产。目前,厂际之间的看板取送货,在中型车生产上已经比较成

熟,但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨,看板生产还只是在部分专业

厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩,1994年全公司在制品比

1993年下降40%,一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前,在制品储备下

降60%-80%。

  (4)计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作:一是在生产处应用计算机进

行全部技术文件管理、整车计划管理,零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工

作已基本完成,并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网,实现资源信息共享。

#7

二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制,逐步实现多品种平准化

生产,整车与总成、总成与零件的同步化生产,把拉动式生产真正提高到现代化管理水

平上来。

  2、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一

控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行

已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

  3、实行“三为”机制。建立以现场为中心,以生产工人为主体,以车间主任为首

的“三为”机制,有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门

管理方式的改革和思想观念的转变,各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人

员下放到车间、甚至班组实行封闭管理,但多数单位是集中在厂部,面向基层,搞好服

务。

  4、开展“5S”活动,改善现场环境。在生产领域推行精益化管理,一般都是从

现场整顿入手的。因为,它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变

现场人员的老习惯、老作风,搞起来容易,坚持下去很难,需要常抓不懈、持之以恒地

进行。

  (三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换经营机制

 一汽的生产方式是50年代从苏联搬过来的,加之长期在计划体制下生存,企业内部

机构臃肿,人浮于事,效率很低,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求,一汽

在深化企业内部改革上办了两件事。

#8

  1、全面推行三项制度改革。从1992年开始,历时两年多,到1994年基本

完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工

作。压缩了科级机构288个,压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人,

其中干部压缩比例为11.7%,工人压缩比例为9.04%。1994年集团公司实

现了人员负增长,全员劳动生产率比1993年提高了25%以上。

  2、坚持“精干主体,剥离辅助”的原则。按照“精干主体,剥离辅助”的原则,

1994年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来,成立了实业

开发总公司。准备在扶植一段以后,使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道,把企业办

社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外,还将把初具规模的总

成和零部件专业厂直接推到市场中,成为独立或相对独立的经济实体。前些年,已组建

的散热器公司试点取得了成功。1995年,再扩大组建一批,从而使一汽这个母体更

加精干。

  (四)以精益思想为指导,大干产品创新、技术创新

  国外精益生产企业实行“主查制”,运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。

一汽的产品开发工作,也曾经有过一些好的做法。60年代曾组织以厂级干部为首的产

品设计工作小分队;“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉;“七五”轻轿阵地建

设充分利用原有基础,实行优化改组、合理改造等等。

#9

这些与精益开发思想和原理都是一致的,特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向

地送到直接用户中去进行实际使用试验,这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但

总的来看,一汽开发产品的做法,在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经

济的框框。所以,1994年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”,即平头车、面

包车、小红旗轿车和488发动机,以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展

的路子。

  1、实行主查制领导方式,强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以

副总经理为首的指挥部,分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质

量保证、成本控制直至产品投产的整个过程,实行全权指挥,全面负责。汽车研究所结

合三项制度改革,把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置,成立了中型

车部、轻型车部和轿车部,并设立了主查职务,按产品对设计、试制、试验工作实行统

一管理。

  2、实行并行工程,改变接力棒式工作程序。实行并行工程,改变接力棒式工作程

序为各项工作大幅度的平行交叉,加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如

生产系统提前介入,严格按现生产安排,组织新产品试制,不仅保证了新车的试制进度

和质量,而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺

装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯

图,并派专人订购模具毛坯进行粗加工,使模具生产周期提前了一年。

#10

此外,在新产品开发设计中,采用小型计算机辅助设计和辅助制造,实现了从三坐标测

量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助

制造等。

  3、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域,抓好投产前质量控制。在确

定新产品投产进度的同时,就规定新产品投产前的质量目标;认真分析老产品用户反馈

回来的质量问题,对发生频次较多的问题预先组织质量攻关,并把成果列入设计和工艺

方案;把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系,严格把好投产前的质量

关;按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家,对质量不好的协作厂家进行整顿,

强化协作产品的质量控制。

  4、坚持内部挖潜,做到少投入、多产出,快投入、快产出,边投入、边产出。一

些基层单位对此创造了许多行之有效的办法,比如把单一品种的生产线改造成为多品种

混流生产线,可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理

调整和实行小批量多批次生产等措施,腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主

阵地建设争得了时间,节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作

厂,腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件,既充分利用现成的剩余能力,又

发挥自身的技术优势,加快实施进度。在技术引进上,只购买生产中必不可少的主要设

备,自己动手制造辅助设备,节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法,用生

产老产品、出口产品分成得来的钱,用于新产品阵地建设,为公司节约了大批资金。

#11

由于将精益思维注入产品开发,1994年一汽产品开发中,打破常规,让产品的设

计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉,使产品开发速度一

举提高了24倍。

除此之外,一汽下属具有产品开发权的专业厂,也把精益产品开发工作与主动销售、积

极开拓市场相结合,做到快速了解市场需要,进行产品创新决策,迅速开发和生产出市

场需求的产品,获得很大成功。例如,长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率

达到70%,长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。

  5、坚持开展“协互会”活动,提高协作配套管理水平。一汽1980年学习丰田

公司经验,组建了“汽车生产协作互助会”。15年来,每年都开展活动,在加强协作

厂对一汽的向心力和凝聚力,保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方

面都起到了积极作用。

协互会的首要任务,是组织和督促成员单位从抓管理基础入手,切实提高协作产品质

量。主要工作有:贯彻ISO9000系列标准,开展奥迪质量评审,把一汽行之有效

的质量管理经验推广、移植到协作厂家,完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮

助督促后仍无效的协作厂家,提出警告,直到取消配套资格。由于我国的一些基础产

业、材料工业与发达国家相比比较落后,许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理

水平都比较低,提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。

#12

一汽自80年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作,经长期实践证明,它在减少

资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。到目前为止,一汽本部已有415

种协作产品实现了直送工位,估计可以节约储备资金2000多万元。目前,正在积极

创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位,预计可再

节约储备资金2000万元。对距一汽较远的协作厂,拟与协作厂共建“一汽协作中转

服务中心”,先由中心直送工位,待条件成熟后,逐步过渡到从协作厂直送工位。

  6、搞好班组建设,开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本,广泛吸收职工参

与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在1958年就提出了“两参一改三结

合”的管理原则,在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面:

  (1)确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制,真正把班组当

成企业内部的一个基层组织,切切实实抓紧抓好。

  (2)开展班组升级达标活动。1983年以健全管理基础工作为内容,全厂首次

颁发了(班组工作条例)。凡是达到条例所规定的各项标准的,命名为上条例班组。1

987年,围绕着质量总体战,在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质

量“三自一控”为重点,以信得过班组为最高档次,开展了“创三组”的升级达标活

动。

#13

1994年,在推行精益生产方式活动中,又在“创三组”的基础上再加了一个精益班

组,作为班组升级达

标的最高层次。精益班组的标准,除了生产和质量目标外,更加突出了培养一专多能的

 一汽的精益生产与准时生产
多面手和开展群众性改进改善的要求。

  (3)开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。

这里有一个变800吨为80吨的故事。过去有个老观念:工人生产备用半成品越多对

企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进,一度这里的备用铸件高达800

吨,用5吨载重汽车装能装满160辆。车间主任通过学习精益生产方式,懂得了过多

的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山,长年占用国家资金达150万

元,它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战,通

过重新规划车间布局,改进设备、工艺、管理和操作方法,做到全车间工件不落地,生

产与下道环节同步进行。这一变革,不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧

面貌,并使在制品从800吨降到80吨,资金占用降至15万元,生产能力增加了一

倍。他们的经验在全公司推广后,围绕消除无效劳动,减少和杜绝浪费,一汽内部形成

了一个群众性改进改善活动的热潮。

  7、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操

作技能的学习和训练,培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作,并且

会保养、会维修、会改进,以解决劳动分工过细所造成的功能障碍,提高生产效率,并

使工人的智慧和才能得以充分发挥。

#14

培训工作一般由车间组织,以技能操作训练为主,辅以必要的理论知识学习。公司技工

学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校,对两万多名没有经过职业培训的青年工人

进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养,收到了比较好的效果。

推行精益生产方式以来,工具厂在挖掘人的潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间试行了

一人多机操作,打破工种界限,允许跨工种作业,鼓励一人掌握多种技能。过去培养一

名操作工人需要二至三年时间,现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此,开始试

行时在部分工人中产生了“三怕”:工人怕自己现在的好工种换成坏工种,怕多学个工

种多挨累,怕个人收入受影响。在一些管理干部中产生了三担心:担心工人花了时间学

不成技术,担心学成后顶岗完成工时少,影响整体完成任务,担心苦、脏、累岗位没人

愿意干。针对这些反映,相应制定了制约机制和激励机制,以鼓励职工一岗多能。在激

励政策上提出:凡是参加多岗学习的职工,岗位工资、岗位奖金就高不就低,对因参加

多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时,给予适当的奖励,进行补偿;多机操

作人员在评选先进和晋级中具有优先权;无工时考核人员在完成本职工作之外,到机床

上操作按所干工时计奖;在可能的情况下,尽量满足职工选工种的愿望,使其心情舒

畅,在生产中发挥作用。

在制约机制上该车间提出:限定岗位学习期限,到期不能顶岗者,学习期内所发奖金全

部扣回;在上岗合同上,签定一机多能内容和要求,凡是50岁以下的职工,包括管理

干部、车间办事员,都有一岗多能合同要求等。

#15

激励机制与制约机制的配套运行,促进了一人多岗活动的开展,职工们学得快,用得

活。由于一人多机操作,消除了多年来专业分工过细的弊端,解决了单件小批生产的主

要矛盾,消除了工种之间任务不平衡现象,充分发挥了人工智能和设备潜能,实现了小

批量生产的准时化。

  三、经验与体会

  通过推行精益生产方式,一汽有以下几点经验和体会。

  (一)推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路

  在汽车工业发展史上,从单件生产方式变革为大量生产方式,再从大量生产方式变

革为精益生产方式,这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方

式命名为“瘦型”生产方式,是因为他们犯了“肥胖病”,需要来一个“消肿减肥”运

动。一汽的生产方式是50年代从苏联搬过来的,是大量生产方式加上计划经济体制的

产物,也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看,精益生产方式不仅对一

汽,而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。

精益生产方式是竞争的产物,是一个弱者战胜强者,在逆境中拼搏、开创出来的路子。

日本人在处于战败国的劣势条件下,依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展,终

于在80年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座。美国人在逆境中学习,总结了日本的

经验,提出了精益生产的新概念,经过十多年的卧薪尝胆,又于90年代初超过了日

本。中国是一个汽车工业后起的国家,如何在激烈的市场竞争中同比我们强大的竞争对

手进行较量,推行精益生产方式,就成了我们最好的抉择。

#16

过去,我们一提出要发展汽车生产,想到的往往都是物质资源的投入。其实精益生产方

式也是一种投入,而且是一种不花钱、或者少花钱的投入。据西方专家调查,精益生产

方式与大量生产方式相比,可以取得人力、设备、面积减半,新产品开发时间大大缩

短,库存储备大量减少的经济效益。一汽不少专业厂推行精益生产方式的实践经验也证

明了这一点。

  (二)推行精益生产方式,主要领导干部必须亲自带头

  精益生产方式作为生产方式的一次重大变革,在思想观念上遇到的阻力是不能低估

的。

在推行精益生产方式这场变革中,企业的领导干部,尤其是党政一把手必须带好头。一

汽这几年的实践证明,如果一把手不到位,精益生产方式是搞不起来的,最多是小打小

闹,成不了什么大气候。一汽对公司专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标

准:一是对精益生产方式要有浓厚的兴趣,成为精益迷;二是要选择一条最困难的路子

去走,自讨苦吃,自己给自己施加压力,把自己推到背水一战,不让自己过得去的地

步;三是眼睛内向,要练内功,着眼于提高企业素质,提高企业在市场竞争中

的适应能力和竞争实力;四是善于学习,厂长、书记自己要带头学习,而且组织职工学

习,形成一支搞精益化管理的骨干队伍。

经过几年的实践,一汽已涌现出一批推行精益生产方式的好带头人和骨干队伍。199

5年初,经党委组织部、工会与企管办联合推荐,公司领导批准,表彰了16名在推行

精益生产方式中作出优异成绩的专业厂厂长和党委书记。

#17

  (三)推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合

  精益生产方式与企业的发展和改造工作密切相关,用精益思想指导产品开发工作,

可以缩短产品开发周期,使新产品物美价廉。用精益思想指导老设备改造和平面布置的

合理调整,可以使改造后的生产线一投产就达到精益生产的标准。在引进先进技术的同

时,引入先进的管理方法可以使先进技术的潜能得到充分发挥。所以,在设计和工艺技

术人员当中进行精益生产方式教育和培训具有重要的意义。

十多年前,一汽开始学习、推行丰田方式时,由于外部环境和分配政策的制约,许多成

果项目没有得到普及推广,有些甚至没有坚持下来。这几年经过深化改革,跟过去相比

企业有了较大活力,有些人又不大注意内部管理了。所以,一汽提出转换经营机制须同

推行精益生产方式相结合。转换经营机制是解决企业与政府的关系,而精益生产方式是

解决企业的市场适应能力和竞争实力的问题。如果只注重经营机制转换,而不在生产方

式上来场变革,即使搞活了企业也是进不了市场的。所以,要用经营机制的转换保证生

产方式的变革,用生产方式的变革促进经营机制的转换,巩固经营机制转换的成果,两

者是相辅相成的。

#18

这几年一汽集团不断壮大,每年都联合兼并进来一批新的伙伴。如何结合调整改组推行

精益生产方式成了一汽面临的新课题。由于这些企业管理基础工作一般都比较薄弱,从

1993年下半年开始,一汽在二十多个轻型车及其零部件厂家中开展了管理基础工作

的整顿,即先把一汽本部行之有效的管理基础工作移植过去,建立起良好的轻型车生产

和质量管理体系,在此基础上再向高标准的精益化管理迈进。这种整顿与精益相结合、

从整顿走向精益的做法,在一些轻型车主机厂和零部件生产厂家中已取得了明显的效

果。

  (四)推行精益生产方式必须调动全体职工的积极性

充分发动职工群众围绕精益目标开展群众性改善活动,这既是精益生产方式的本质内

容,又是推行精益生产方式的重要保证。《工人日报》在介绍一汽推行精益生产方式中

用了这样一句话作为标题:工人是我们国家的主人,这是不容置疑的,工人是国有企业

的主人,这也是没有疑义的。然而,只有当工人从生产中解放出来,成为机器的主人,

这才是真正的主人。这句话对我们来说并不陌生,但在过去落实得不够好。大量生产方

式分工过细,工人每天干单一的重复劳动,使工人不能全面发展自己。精益生产方式把

人从简单的重复劳动中解放出来,要求工人不仅会操作设备、保养设备,而且还能参与

改善活动,这就给他们提供了一个能够充分发挥工人阶级聪明才智的舞台,使他们进一

步学到了本领,提高了素质,增加了乐趣,增强了职工主人翁责任感。他们是一汽推行

精益生产方式的主力军。

#19

职能部门要站在推行精益生产方式的前列。职能部门的精益化管理至关重要,尤其是那

些主管人财物、产供销大权的职能部门,如生产、销售、产品开发、协作供应、计划财

务、人事劳资教育等部门,一汽习惯地把他们称之为六路大军。这些职能部门不仅对基

层单位的精益化管理起着重要的指导作用,而且关系到企业总体的改革成果和经济效

益。但是,职能部门的精益化管理由于涉及到外部环境的变革、系统管理职能转变等问

题,远比基层单位搞生产方式变革难得多。因此,搞好职能部门专业人员的思想发动,

促使他们积极参与生产方式的变革是至关重要的。

把精益生产方式作为。思想政治工作和经济工作的最佳结合点,要充分发挥党委的领导

和参与作用,做好思想政治工作。精益生产方式是以人为本的管理,推行精益生产方式

必须在思想观念上实现转变,还必须发动群众去实现,而这些做人的工作,正是思想政

治工作部门的本职,是他们的长处。现在,一汽的党政干部都在不同侧面抓精益化管

理,既抓经济工作,又抓思想政治工作,把思想政治工作和经济工作结合起来,让精益

化深入人心。许多党政干部感到,过去说抓思想政治工作,总感到有点空,现在有了精

益这个抓头,觉得思想解放了,有事可干了,许多党政于部都成了精益化的专家。

  

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