爱华网不知道是不是巧合，我平时在演讲CRM主题时有一半的例证是来自航空业的。也许是商务人士对这个行业中的体会有许多共感吧。谈客户忠诚度时，我会讲到航空公司的常旅客计划(FFP，里程积累卡)；谈到多渠道沟通时，我会谈到各个航空公司的呼叫中心和互联网网站的设计；谈到客户希望实时一致的信息时，我会谈到作为一个客户在通过互联网和呼叫中心查询同样的信息，却得到不一致结果的尴尬……
记得最近和一位合作伙伴的朋友同乘一架飞机回上海，那位朋友说，如果他是某航空公司的常旅客计划主管，一定能在一年里使常旅客的销售额增长50%。言下之意，似乎是某航空公司的常旅客计划让他非常不满意。然而我坦白地对他说，靠你一个人是绝对创造不了这样的奇迹的。他笑着问我：“蒋歆，你不是怀疑我的能力吧。”我当然不是怀疑他的能力，在机场等出租车的时候我给他讲了这么一个案例。
有许多在美国的商人，他们经常需要在一个工作日之后，从纽约飞到伦敦参加第二天早上的会议，然后又飞回纽约赶晚上的管理会议。航空公司在观察客户群时会发现，在带来最大利润的10%的客户当中，大部分是纽约—伦敦航线经常搭乘头等舱的乘客。这一群体能带来利润，是因为其成员经常旅行并支付头等舱的全额票款。
进一步的分析还显示，这些旅客通常是晚上从纽约出发，翌日下午较晚的时候返回，他们通常不住饭店。分析还表明，这些旅客主要是集中在几个行业的高管。与客户的访谈揭示出了他们共同的关键需求：节省出发和到达时间，在飞机上得到最大限度的睡眠。英国航空公司为这些客户提供了自己的“价值定位”，并提供相应的夜飞航线服务。
“这就是我所希望做的呀！”这位朋友望着我，表情有些迫不及待。我安慰他：“但是一个常旅客计划主管并不能一定能保证给予客户适合的‘完整体验’。你应该当一个副总，而不仅仅是一个常旅客计划主管。”我又继续解释道：
这种针对特定客户的体验设计，要从客户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动构成，包括预订机票，到达机场，办理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，通关以及在回程中经历同样的过程。当然这种体验的最后要素还包括：为常客提供“里程积累”优惠，从他的信用卡中或从他公司的代理处便捷的收费。
关键是一个常旅客计划主管也许可以设计这样的客户体验，但是他是否可以让他的同事专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续；在头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少，并且保证飞机上的乘务员让赶时间的高管们最大限度地增加在飞机上的睡眠时间；让机舱维护人员保证头等舱的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息。
关键是必须有人明确负责设计和执行细分客户群的假设，而且这样的人要被赋予相对的影响力才能达到效果。这也许听起来不言自明。但很多自以为员工们正在同心合力地利用客户知识的公司，事实上将这方面的责任委派给了单一部门，也许是市场推广、销售部门或者是我这位朋友跃跃欲试的常旅客计划部。
这是行不通的，因为事实上这些部门的人往往不能真正对目标客户负起责任。他们可能无法利用公司拥有或者能够得到的全部客户数据，他们可能不能影响到其他和客户体验相关的员工。而只有特定客户市场的负责人(他对于特定市场的总经济利润负有全责)—只有那些做不成事就会被开除的人—才能跨越部门界限并做出业绩。
我相信许多中国航空公司通过这些年的常旅客计划，已经积累了许多可以利用的数据，我也相信在航空公司里的人员不是没有想过利用这些数据进行分析。但是我猜想，也许一个明智的行动需要太多部门之间的协同，这也许是造成了行动困难的主要原因。而我相信，当CRM变成了企业的“生存方式”而不只是“做生意的方式”时，我们的航空企业会发现一个明智的行动也许不十分困难。在虹桥机场排出租车队伍的长度足以让我把这个案例讲完。在拉开车门的时候突然想到当年mySAP CRM的一个广告画面。这幅画面猛一看可能会让人感到有些难以理解，但是我相信所有理解CRM的人都会喜欢这个画面。我的第一直觉就是把它想象成在机场大厅内的俯视图。
蒋歆先生, GCCRM中国顾问
蒋歆先生现任SAP中国区CRM业务拓展总监。他具有丰富的业务和技术背景，曾负责和参与SAP在福建安装、一汽大众、奇瑞汽车、国通电信、上广电等CRM项目的系统设计和实施；并协助一汽大众成立了中国第一家SAP客户合作中心，以促进客户深入挖掘信息系统的使用价值。蒋歆先是SAP认证的“财务管理”、 “销售和分销”、 “人力资源管理”和“客户关系管理”和咨询顾问。
航空业如何开展CRM
问:对于中国航空公司来说，开展CRM应从那方面开始？航空业的客户资料不象银行业那么容易获得。在国内目前各公司间的手段比较一样，如call center、俱乐部、常客计划等。您是否可以给一些建议适合航空业的特点，开展CRM工作。
虽然航空业中的CRM看上去与银行或电信业截然不同，但事实并非如此。不论公司销售的是产品还是服务，其CRM的核心都是想更接近他们的客户。
航空公司这些年来让自己跟客户的关系有些疏远了，客户觉得他们只是机票上的名字(有时候甚至连这种感觉也没有)。因此，在CRM决策出台以前，我们需要很多很多的信息—越多越好。我们先从交易信息开始，建立起互动信息，下面让我来解释一下。
众所周知，CRM不是单一的解决方案(如呼叫中心或会员俱乐部)，也不是技术解决方案，而是一个深层次的企业转换哲学—是“生存方式”而不只是“做生意的方式”。这种对企业影响如此深远的解决方案是不能冒冒然地实施的，不能仅凭着营销部门的“直觉”行动，而要在仔细分析所有信息的基础上进行。
现在许多企业都忘记了通过了解而建立信任的这种最最基本的建立关系的原理。 那么，你要从哪里开始呢？从试着了解尽可能多的客户开始。从你手头所拥有的资料开始，也许它们会成为交换信息也说不定(例如谁、什么时候、从哪里起飞)。试着分析一下，谁、在哪些城市、在哪些天、什么时候搭乘了你的班机。如果可能的话，记下这些常客，然后试着更了解他们。
开始实施的另一个关键则是扩大你目前的资料库。开始跟踪更多与每个客户的交易中的数据点，寻找联系电话、年龄、住址等。当然，这些都应该在不让客户感到唐突的状态下完成。如果每次交易都让客户觉得是被审问了，那么他们很快会被吓跑的。只收集那些短期内你可以使用的信息，而这些信息也会对你目前的交易有一定的影响。如果人家只想定一张从上海到广州的机票，而你却问要带几个小孩，这就太夸张了。
然后，你可以根据这些信息规划一个完整的CRM策略。也许你的客户并不需要一个长期飞行计划，但是他们又确实在关注着飞机误点情况、或是座位的舒适度、或是通过短信息更新的预计起飞时间、或……谁知道这些？客户知道！而我们则需要了解这些信息。
总的来说，收集并回顾你所拥有的信息(你自己也许还会吓一跳)，然后检查你现在的客户联系点、看看怎样扩大你现有的信息。别忘了追踪客户喜欢怎样的交易方式(如：打电话、短信息、网络等等)，这些信息对于今后为客户提供个性化的服务至关重要。
别忘了，CRM就是信任问题！
