爱华网赋予服务如此重大的意义，绝对是企业市场竞争的结果。当众多的行业经过高速发展期，不同程度地陷入价格战的时候，大家的目光开始向其他的竞争要素转移，如是战火开始向周围蔓延，这个时候人们发现服务是一个好办法，它能帮助企业在一定的价格水平下赢得客户并留住客户；同时，改善服务也是消费者主权意识崛起后对企业的一种要求。做好服务，对于企业来说是一件既得名利又得实惠的市场发展思路，如是众多的企业开始围绕服务做起了文章。
□ 顾客：我要的爱，你不能给
做好服务的文章，企业首先要明白顾客要什么。应该来说，顾客在消费的过程中，最为核心的利益是产品或服务本身的便利、可靠，同样地，顾客对于企业提供的服务，最为核心的要求就是能够帮助自己实现消费过程的便利、可靠。但在实际的工作中，我们的服务经常出现两个较为严重的误区：
第一个误区是服务的急功近利，服务过于重视造势，与消费无益。企业为了体现服务的优势，经常会想方设法做大服务的价值、改善服务的口碑，有意无意中发育出一些与核心利益相去甚远的服务项目。虽然这些服务项目并不符合客户的核心利益，或不也不是客户的需要，但是客户却需要为此买单（服务的成本最终是由顾客承担）。最后的结果是服务的声势浩大，但是市场反应却一般，竞争力和诱惑力都很弱。
第二个误区是服务工作的滞后，给顾客带来不便，服务的结果是顾客不堪其苦。根据顾客核心利益的要求，好的服务应该是把更多的努力放在设计生产的环节，放在顾客产生不满以前，而不是将服务作为一种前期工作没做好的补救措施、体现在顾客产生不满以后。现在我们很多企业的做法实际上还是“质量不够，服务来凑”（尽管很少有人愿意承认），如果后期的真能够弥补前期的不足、能够做到大事化小还好，但实际的情况往往是前期不能解决的，后期更难解决，前期的一件小事反而由于自身流程的不合理、不完善，服务能力的不足，让问题越搞越大，让顾客不堪其苦、产生更大的不满。
□ 顾客生气了，后果很严重
管理大师松下幸之助（最近反日，我似乎不该提这个人）在质量管理方面有一个公式1%=100%，所讲的意思就是当消费者认识一个企业的时候，往往是将局部等于整体，比如说他会将客户经理的不良表现提升为对企业的整体印象，认为是企业不好，一个细小的环节，会毁掉你长期大量的努力……
这些如果发生在短缺年代或垄断的情况下还好，但现在的市场情况是高度竞争，而且同质化的程度也很高，随时随地都有大量的竞争对手准备替换你，要让顾客听你解释、理解你简直是痴人说梦。而你一旦得罪了一个顾客，他会形成偏见，并永不停息地将不利于企业的信息向外传播（据美国的专家研究，1个人会传播给25个人，很可怕的数字）……
□ 一次就把事情做好、保持服务的稳定也是一种竞争力
实际上，我们的思路发生了错误。适当“麻烦”顾客，让顾客感受到你服务的存在是很重要的，但是这种麻烦应该适可而止，就像炒菜放盐，少了不行，多了也不行。企业应该尽量减少“扰民”性的服务措施。另外，企业应该树立一次就把事情做对、做好的观念，在生产设计的阶段就开始考虑每一个细节和顾客消费过程中可能出现的各种问题，不能过于依赖补救性措施，这样会将更多的问题暴露给客户，同时也会增加企业的服务成本。
那么，在服务竞争也逐渐变得激烈的情况下，服务的竞争优势又体现在哪里呢？是一味提高对自身的要求吗，我看也未必。因为服务是围绕消费的核心利益展开的，只要能够满足这种要求，服务的稳定新才是更为关键的。就是说企业服务的优势不是体现在在大多数情况下你能做的有多好，而是你万无一失的水平是什么样的，也就是说便利之外还要绝对可靠，保证服务质量稳定。
这两者对于企业来说，能够体现企业服务的真实水平，这样的服务，才是好的服务、才能够帮助企业树立良好的形象，很自然地这种能够把事情一次做好、保持服务质量稳定的能力也就是企业的一种核心能力。
□ 只有当服务能够为顾客创造价值，它才能够为企业创造价值
服务做好能带来高附加值；做不好，服务的支出就会变为成本。我们的服务是在竞争的市场背景下产生的，自然要为竞争服务。但是，即使是出于竞争的需要才提供更好的服务，服务的方向也应该是为顾客创造价值。能够为顾客创造价值的才是好的服务，不能为顾客创造价值的服务是“伪服务”，是企业的一些憋足的“扰民的”营销措施，虽然顾客未必有企业聪敏，但是迟早顾客都会明白过来（就算顾客不能自己明白，竞争对手也会告诉他们），这样的服务最终会遭到顾客的唾弃，企业则会受到鄙视。
我们要服务能够为企业创造价值，首先我们要思考一个问题：它能否为顾客创造价值，能为顾客创造多大的价值。只有能够为顾客创造价值的服务，才是有意义的服务，也才能帮助我们增强吸引力、改善形象、创造价值。
不要再打扰顾客了，设计服务的时候想一想：我们能够一次做好吗，我们能否为顾客创造价值吗？
