爱华网在亚洲，私人企业的辉煌大多是由其创始人一手缔造。在本地的社交圈子和自身家庭内部，包括与当地政府机构或者其他对企业有帮助的投资者之间的关系，他们都会努力维护并善于利用。同时，在家族对企业拥有绝对控制的前提下，他们把握市场机会的身段也非常灵活。 现在，家族企业面临着新的挑战，一些企业开始进入扩张和标准化的阶段。当他们开始关注企业增长规模时，原来那种小圈子内部相互支持和努力工作的成长模式就不再适用了，他们需要标准化的流程来管理企业以应对增长的需要。在现有管理架构与现代企业模式之间寻求结合点，是家族企业必须面对的门槛。 “小圈子管理”呼唤变革 一般来说，亚洲家族企业的管理模式固然有其优势，但是将所有事都看成是“家事”也会产生问题。举例来说，家族保持对企业的管理权可以避免托管制度给企业带来的问题，而限制家族成员的权力也就意味着要引入某种“专业”的管理范式。同时，成熟的家族企业可以比较自由地进行长期战略规划，而上市公司或者投资者的投资计划却常常一团糟，因为管理者与企业业绩之间没有切身的关联和责任。 现在，家族企业需要做的是引入专业的管理工具以提升核心领导力水平，寻找管理企业的新方式，一般来说，需要从领导力模型、组织发展、决策流程、考核和监督这四个方向着手进行改进。 领导力模型：亚洲式和西方式的混合体
大多数亚洲家族企业都采取一言堂的管理模式，就像一位总裁所说：“我做决定，其他人只要听命就好。”在企业的起步阶段，这种高效的模式起到很大作用，但是，当企业发展需要引入外部资本时，对企业管理和股东责任的分担就要求企业的管理更为透明，目标更具体而非一味宏大却模糊。 另一方面，世界领先的企业管理者都懂得如何让股东愿意为企业的愿景掏钱，以杰克·韦尔奇(他是亚洲企业老板的偶像级人物)为例，他会向股东明确企业的任务和目标，业绩报表也清楚明白，而在家族企业中，这种程度的公开还做不到。 将上述两种管理方式结合起来，可以得到一种新的模式。企业的领导者努力将股东价值融入到原有的价值体系中，结果就像一张平衡计分卡，管理者努力使钟摆保持平衡状态，不论是“亚洲的”还是“西方的”，都不能过于偏向某一方。 引入职业经理人制度是家族企业转向现代西方式管理的一种途径，随着业务发展，职业经理人被赋予的权限也在扩大。韩国顶尖财阀是这方面的代表，家族通过董事会或者执行委员会来施加影响，企业的决策权仍然掌握在家族手中，只不过他们运用了一只专业的团队来管理企业罢了。 此外，真正能达到东西方管理模式相融合的有可能是企业的下一代接班人。亚洲企业家热衷于将自己的孩子送往海外读书，学习西方式的管理思想和工具，回来之后他们往往会被安排在企业中的某个部门任职，积累管理经验并为日后接班做准备。有海外教育背景的接班人和现代化的管理团队成就了这种融合，力求在传统与现代、东方与西方之间寻求一个平衡点，将企业管理引向新的方向。 组织发展：一切不再只是家务事 在亚洲，小型的家族企业在人力资源方面的制度化建设只是刚刚起步，大部分员工的发展规划并不明确，晋升也只是由上司决定，而相对大型的企业则已经开始着手建立规范的晋升和培训制度以保证企业在各个级别人力资源方面的竞争力，这些举措可以提升公司内部的团队氛围和创新意识。 在过去，家族企业的创新力只存在于管理层，现在，在以执行层为领导力的管理架构之下，一支精英领导团队通过培训及其他方式不断推广企业的目标和价值观，不间断地培养新的管理者。总之，当外部管理者融入企业并且所有员工都有清晰的发展通路时，创新就有可能从各个层面生发出来。 决策流程：“发令——执行——有问题回头再说”已过时 亚洲企业一向以反应迅速著称，他们深知一招鲜吃遍天的道理。依靠着创建者的商业天赋和敏感的嗅觉，亚洲企业保持着灵活的行动力。在家族式管理的时代，这种做法的效率很高，但是当外部投资者和管理者开始介入企业时，“这种发令——执行——有问题回头再说”的模式就行不通了，决策流程需要有变得更公开透明。绝大多数亚洲企业没有建立起一个有效的决策流程，在管理方面它们显然需要做得更标准化和流程化。 考核与监督：不能沦为管制工具 在很多亚洲企业里，考核与监督差不多沦为了管制而非引导的工具。除了以财务指标来考核项目和员工，企业家们应该将眼光放在员工的创新意识和挑战驱动方面，设计出与战略目标和执行力相关的指标，比如股东价值、市场焦点、执行程度和组织学习等等，以这些模块为基准，从单纯地业绩指标转向以战略目标为导向的考核方式。 重塑家族与企业间的关系 现在，企业的领导者必须表现出有足够的领导力能够实现股东价值，原来个人的关系网演变成来自全世界的合作伙伴，公司内部的系统化建设也使得员工间实现资源共享，信息不再局限于小圈子。决策模式也变得更为灵活而贴近客户，不再死板而教条。最后，为了整合更优质的资源，家族董事会也需要向全球股东开放。 亚洲企业家们已经感受到由全球化经济和企业自身发展带来的种种压力，并着手转向更为标准化的管理和组织方式，运用信息技术，梳理决策流程和改进考核制度。在这些方向上他们能走多远，取决于家族与企业间的关系、企业目标的一致性以及管理工具的运用水平。
