爱华网什么原因使得某些公司可以比他们的竞争对手更容易的管理客户关系呢？
虽在不同的行业，但是什么使得如：Enterprise Rent-A-Car汽车租赁公司、Pioneer Hi-bred Seeds国际良种公司、Fidelity Investments富达投资公司、Lexus、理财软体制造商Intuit和Capital One这些公司能够比他们的竞争对手同客户保持更加紧密的联系呢？而这些紧密的联系给这些公司带来了巨大的收益。
对于这个问题，沃顿商科研究生院做了一份调查。沃顿商科研究生院的市场专家George Day对 342名高级管理者进行了调查，涉及到各行各业的大型企业公司，其中包括制造业、运输业、公共设施业、批发零售业、财经业、保险业以及房地产业等。Day还同这些当中的14位管理者进行了深入的面对面交流，其中包括了Dow Chemical公司、电信运营商Verizon信息系统公司、GE飞机发动机公司和福特公司。
这些调查和会面的结果在Day的最新调研报告中有所描述，报告的标题为“赢得客户关系的竞争”。这篇报道发表在第一季度的Sloan Management Review上。这篇报道中提出了三种截然不同的方法来对客户关系进行管理，而每一种方法的动机却都不同，所以它们产生的结果也是不尽相同的。Day说第一种方法是市场驱动的方法，它将使得CRM成为公司战略的核心部分，它专注于提交给主要客户一些不同的服务，而且乐于满足不同客户的需求。
Day引用了Fidelity投资公司决定投资于对客户的理解和将客户分类作为例子。他说，1997年公司从以“产品为中心”（也就是对于所有的客户都将他们资金投入并且签署同样的合约）的方式，向面向关系（也就是基于考察教育程度和投资建议）的方式转变。这项改变中包括了扩展业务，将为那些没有Fidelity基金的公司投资和把一些投资建议提交给每一位投资者，以适应他们的需求。
是什么使得这种战略转变的出现？Day说，Fidelity公司将客户分为17段，在每一段内都运用系统的方法使得价值主张多样化。这种改变是基于它拥有四个大的客户群，包括高价值段客户（拥有十分复杂的关系，需要长期保持良好关系的）、核心客户（有意向投资但还没有的也包括在内）、已经投资的公司（专注于最优化的）和一些公共机构以及为员工提供退休计划的小公司。
由Day的调查报告中所说的第二种方法是基于组织内部最初始的目标的，就是为了使得企业内部更好的共享数据和降低服务成本，帮助销售部门更快更好的激活市场。这种方法适用于那些信息技术组织和那些几乎没有任何竞争战略的组织。 CRM技术是常常关注于这个方法的，并且CRM软件系统在客户管理领域中一直保持快速增长的。但是Day主张这样的CRM技术已经过时，最近一些学者提出将近20%的CRM系统使得情况更加的糟糕。假设你拥有一套客户服务系统，它已经发展了很多年而且每个人都对它有一定的理解。这个时候如果你引入CRM系统将会碰到很大的麻烦，包括大量的软件错误、需要依靠那些没有对系统十分熟悉的人员、而且缺乏必要的数据来控制系统，于是服务的水平将越来越低下。根据Day所说的，这个基于企业内部目标的方式拥有很高的风险，因为它主要动机是为了解决企业内部的问题，而不是为了给客户提供更好的服务。 Day报告中所说的三种方法是一种自卫性的行为，它设计出来就是为了抵制竞争对手的优势。Day补充说，企业这么做几乎没有任何机会获得竞争优势，这种类型的方法最后将导致现状的恶化。
一种方式不可能适用于所有的客户
Day的调查让他得出了一个结论，一个出众的业绩来自很好的整合了同客户相关的三个方面的能力。一个组织的定位于客户保留和给员工很大的空间来满足客户的要求；关于客户关系的信息，包括同客户相关数据的质量和为了在整个公司共享数据的系统的质量；和朝着建立良好客户关系的目的，通过动机、规则、组织结构和组织说明来构造企业联盟。
通过对于所有这342个例子的考察，Day说他十分惊奇的发现那些好的企业同那些较差的企业最明显的区别是它们的企业构架。他说：“在这个研究中，我从未预料到企业构架能产生如此大的区别。”
通过对于案例中18%处于客户关系领导地位企业的观察，使得他们领先的是由于他们的企业定位，强调客户的保留，不仅仅是市场部门和销售部门，而是企业中的每一个人都对此十分关心，每个人都将它视为最重要的。近乎联盟的关系使得他们共享关于客户的信息，而不是以前那种“我拥有客户信息，不会同他或者她共享”的态度。并且整个组织都愿意针对不同的客户提供不同的服务，而不是以前那种对任何人都是一套的做法，这样能够获得更大的客户满意度。 另一个没有预料到的结果是他的结论适用于所有类型的市场，无论是B2B还是B2C都是适合。Day说：“总是存在这样的讨论，在一个B2B企业，你将拥有很少的客户，你对于客户十分了解，他们就显得更加有价值等等。但是在竞争的层面上看，它却是企业定位和企业构架的问题，这已经超出了行业的范畴了。”
Red Queen综合症
Day的研究还使得他可以在他的报告中通过编制企业案例来说明好的客户关系战略的不同之处。例如，在定位方面他写了许多公司仅仅只是在口头上说基于他们的长期发展来说，不同的客户应给给予不同的服务。他将IBM的发展归功于前任CEO Lou Gerstner，他坚持公司应该呈现最好的给顾客，做一切可能来迎合客户。这使得IBM可以从HP、Cisco等公司一样面临的不考虑未来长期的发展而一味的追赶网络化的问题中脱离出来。
在企业构架方面，Day指出很少的企业从他们的本质目的里就强调客户满意和客户保留。做调查之中有超过一半的企业根本没有强调这些。Siebel系统是客户关系管理软件系统行业的领先者。然而，许多企业在应用中却明显的抛开系统，而强迫性的关心客户的满意程度，用50%的管理费用和25%的销售人员的报酬用来衡量客户的满意程度。Day进一步指出，这个报酬仅仅是在销售合同签署后一年内支付的，这就可想而知他们在这种工作水平上所到达到的客户满意度了。
好的企业构架通常有一个明确的组织机构，通过它客户可以同企业进行无缝交流的，而不是仅仅将几个不懂得交流的功能部门组合起来，这样看上去倒像是几个不同的企业了。
真正起到决定性作用的是当所有这些企业构架——规则、动机和组织结构——都很好的组合起来，就如同GE飞机发动机公司为了努力提高他们喷气飞机引擎的客户服务一样。公司深入研究了他们那些客户在响应速度、可靠程度、价值连增值和帮助提高他们的产量方面真正需要的是什么。他们的决定导致了一系列的改变，为了建立良好的客户关系，为前50个大客户，每个都指派一位公司的副总裁；将在公司中实行6σ质量管理的领先者同客户安排在一起交流；通过因特网使得个性化递交零部件；并且将客户服务标准结合到员工的评估体系中来。
第三个同客户相关的能力——信息——在区别领先者还是跟随者时相比企业定位和企业构架来说就不是那么重要了。Day说：“当我们询问公司他们的时间和金钱是如何用在建立企业能力方面的，几乎所有的都用在了数据库、软件和数据挖掘上。大多数企业都回答‘在这点上容易同竞争对手相比较的…我们需要同我们的竞争对手相匹敌……软件提供商继续给我们提出新的数据库管理问题的解决方案’等等。”
简而言之，Day总结到：“在CRM技术上大的投资是易于受到忽略企业竞争优势的影响的。这是一种经典的‘Red Queen’综合症；尽管他们都可以发展得越来越快，但是他们最后都待在原地不动了。”
