爱华网超越盲人摸象：CRM系统解构方案
图形美琦
GerryGunningham 现在CRM被数落得似乎一无是处。CRM项目实施一贯以昂贵、耗时著称，我们听说过太多这样的故事：我们已经经历了CRM的大起大落，公司对CRM投入巨大的资金，但是最终却无法带来充分回报。在CRM的高峰期，大家认为CRM是万能灵药，包治百病。太多的人希望一蹴而就———推行企业范围的大规模CRM项目。这些项目历时太长、耗费太多资源，而最终无法实现预期的成果。 然而现在企业进行CRM项目时则与以往有所不同。首先企业要充分了解自身面临的挑战，明确亟待解决的问题，并且对于项目在提高收入或减少成本等方面能给企业带来的收益做出现实的策略成果预估。 如果企业实施CRM系统能在项目成果、推进速度、价值评估和人力配备这四个关键方面认真研究的话，CRM的未来仍然风光无限。
1.Result（项目成果）◎Technology≠Solution（技术不一定能完全解决问题）
早期客户遇到的CRM方面的问题主要是：客户忠诚度、如何把钱用在刀口上（正确地选择客户群），及如何保留客户，这些问题目前仍然存在。规模巨大、投资昂贵的CRM项目使人们敬而远之，但是这并不代表那些根本的问题会因此改变或者消失。解决这些问题的答案往往不是技术。也许通过流程重组和调整得到的效果要比投资一项新技术要好得多。在许多情况下，并不是启用的技术出了错，而是公司的流程本身存在问题。 ◎EfficiencyandSatisfactionImprovedbyWeb－basedSelf－service（网上自助服务增进效率与客户满意度） 自助服务对于某些业务，以及特定的人群来说，是一个很好的选择。比如说处理个人财产管理，自助服务可以在成本相当低廉的情况下获得很高的客户满意度。像Cisco这样的公司，他们把网络自助服务作为吸引客户的主要渠道，由此，他们的网络渗透率非常之高。 网络交易要比电话语音交易来得便宜，如果同时还能改进客户满意度，何乐而不为呢？ ◎AcquireKeyCustomerInformationBasedUponCRMIssues（根据CRM需求取得重要之客户信息） 另一个被多方讨论的议题，就是有关完整、单一的客户分析。基本上讲，你需要有足够的客户信息来做业务计划。 这并不代表你需要把客户的每一个信息都放在网上，也不是说每一个客户信息都必须即时获得。如果你是一家金融服务公司，你可能想了解你的客户是否拥有信用卡、抵押贷款以及存款账户。 这些信息对你来说已经足够，你可以利用它们来进行交叉销售或搭配销售，而无需其它的详细信息。你所面临的挑战是：找出你所要解决的销售、服务或营销问题，确定哪些客户群会因此受到影响，以及你需要哪些信息来满足这些客户的需求，并超出他们的期望。 2.Value（价值评估）每当我们被问及：你们如何帮助客户衡量投资回报率（ROI）？哪些是CRM计划成功的决定因素？答案并非出人意外，因为ROI是简单的数字计算，重点是必须从收入减少和收入提高两方面来考虑。降低成本较容易得到管理人员的认同，因为它比较有形。收入增加虽然同样重要，但较难得到认可。成功的主要因素包括：管理层对业务策略的认同和支持；如何把策略转化为CRM计划；切实可行的计划方案；以及如何衡量有形和无形的结果。 ◎BanItorFixIt？（对效果不佳之系统应放弃或整顿？） 对于是否建议放弃那些表现不良的CRM应用程序而卷土重来这类问题，首先你必须知道自己的业务目的，以及要达成该目标在销售和营销方面所需要做的工作，就可以来评估现有技术是否能够帮助你实现目标。许多人增加了项目投资，并希望从中能获得更大的价值回报，但这同时要求对于流程做前所未有的重大变革。其实，你无需通过巨大的投资或者新技术来实现回报，你需要的是真正有效的方法。 ◎CRMValueMap（评估工具：CRM价值图） CRM价值图是一个非常实用的工具，我们借助它来确定客户的业务目标，并确定哪些CRM项目能够对达成目标产生效果。如果已经有许多CRM项目在进行之中，我们可以用这张图来把这些项目与其业务目标联系起来，以保证项目的有效性。 我们用CRM价值图与项目主管人员沟通，确保从项目一开始，双方对目标和期望值都非常明确。3.Speed（推进速度）◎PrioritizationisKeytoPlanningandImplementation（理清优先级是计划与执行之关键）
如果你想要完成销售、服务、营销各个领域所有流程的转换的话，那么这不是一个项目，这是一个艰苦的旅程。 一个企业的CRM问题也许需要一个团队一生的精力投入。从短期来看，你必须确定重要目标和项目的阶段性，并以100天为一个阶段来制定计划。如果把整个项目时间加起来，可能是6个月，1年，2年，甚至3年，但是先从最重要的那些方面着手。 ◎ConductProcessEvaluationBeforeITImplementationIsInvolved（在启用新的软件之前先进行相关业务流程评估） 软件本身不能解决任何问题。没有根据流程进行调整的技术软件是毫无用处的。至于流程之间存在的断层，我们发现服务与销售之间普遍存在着脱节现象。公司也应该考虑销售流程本身的方方面面，比如接近客户的种种方式，对于这些问题的关注应远在技术问题之前。对客户分类的了解，以及如何向他们销售并为他们提供服务是另外一个值得推敲的方面。 ◎Standard，Proprietary，orBoth？（标准配置还是购买专有权，或者两者结合？） 整合是CRM项目中非常重要的工作，尤其当你需要使用原系统中的客户数据。因此，你必须运用很强的技术方案把有用的资料整合到新的系统中，为未来的业务目标服务。形象地说，如果Timex适用的时候，就不要用Rolex。在选择标准配置还是专有权方面，没有一个标准答案。要根据我们解决问题所给予的时限，有多少经费，以及遗留系统的情况来做具体定度。 ◎TheFinancialHealth———LastButNotLeastCriterionfortheSelectionofCRMSoftwareVendors（CRM软件供应商的财务状况非唯一考量） 选择供应商需要谨慎总是有各种各样的原因。但是如果选择一个拥有3亿美元资本但却不能满足你需求的供应商，这绝不是什么好事。CRM市场会发生一些供应商合并的现象，但这不会给主要的大供应商造成什么影响。另外一种可能的变化是一些ERP供应商向CRM领域发展，他们在CRM业务方面的投入不会太多。许多供应商都认识到在CRM方面的不成功，从长期来看他们的其它产品（服务）也会有问题。CRM市场还刚刚起步，人们不必因此而畏缩不前。4.People（人力配备）◎“PowerUsers”HelpOverall
UserAdoption（利用具影响力的使用者促进全面性适应）
正如你不能强迫客户接受自助服务，你也不能强迫员工接受CRM方案。 如果你在整个项目的过程中，能够组织合适的领导团队，那么通过这些人的推动，组织接受度自然会水到渠成。比如，如果实施的项目牵涉到销售，那么你最好把销售部门的重量级人物包括在领导团队中，原因之一是他们经验丰富，其次，他们具有影响力，员工信任他们，愿意听从他们。 ◎WeEmphasizeonKnowledgeandExperienceTransferring（我们注重知识与经验移转） 由于项目实施小组最终要撤离，我们认为正确的做法是咨询公司与客户紧密合作，而不是实施完了一走了之。一个没有客户人员参与的项目是毫无意义的。我们一贯的做法是根据工作的性质、客户内部的资源以及工作移交的需要，而组成一个团队，把我们员工的知识、方法和经验，与客户对其组织的了解有效地结合，共同去完成项目。 （本文作者为德勤咨询CRM业务领导人，德勤咨询高级咨询经理欧阳北国和咨询经理林蓓黎对资料进行了整理。）
