中国崛起面临的挑战 中国品牌的崛起与挑战

解读“2005最具竞争力品牌调查报告”

    执笔：王英、邓润梅、刘晗、马红中、梁玉梅 朱川燕、刘

    2005年，中国市场成为全球品牌逐鹿天下的主战场。国际品牌之间、中国品牌之间和中外品牌之间，在中国市场上的品牌大战精彩纷呈。

    2005年也是中国最优秀企业走向世界、打造国际品牌的起步年，是很多中国企业打造国际品牌的重要战略机遇期。

    值此时刻，《成功营销》杂志与新生代市场监测机构再度联手，发布“2005中国最具竞争力品牌”调查报告，这是我们连续第三年携手发布该报告，这一次我们还特别把连续三年监测的品牌竞争力变化趋势一并呈现出来。

    创造一个品牌很难，保持一个品牌持续的竞争力更难。

    每一年，市场格局都会发生一些变化，三年的时间对于中国市场来说，可以发生很多变化。一些品牌的竞争力三年来稳步增长，另外一些品牌经过三年的发展则已经不见了踪影。

    2005年品牌竞争力调查报告，描述了过去一年中国各行业市场变化的轨迹。此次调研涉及到全国30个重点城市， 7万名城镇居民，是迄今为止中国同类研究中规模最大、访问最深、投入最多的研究之一，内容涉及中国大众消费者的生活形态、产品及品牌使用状况。

    在这次的调查报告中，我们惊喜地发现，本土品牌在很多领域的竞争力排名正在逐渐上升，比如在电脑和家电领域，联想和海尔等品牌竞争力都稳定地排在榜首位置，甚至有一些新的品牌势力迅速崛起，对一些跨国品牌形成了一定的挑战和冲击。但是在另外一些领域内，本土品牌的竞争力依旧很难同那些跨国品牌抗争。

    在这些数据中，我们重点选择了几个行业做了详细的数据解读和分析，并挑选了一些企业，重点解读它们或成功或失败的品牌营销案例。

    品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。

    在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略，特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土企业，本土企业必须将品牌竞争力的水平提升到国际水准。

    品牌是一种感受，是一种评价，是消费者心目中的偶像，企业文化的结晶，更是历史的缩影。

    一个企业，一个产品，没有品牌竞争力就会产生危机，就会失去市场，就会走向衰退！

    2005年中国消费市场依旧风云变幻，让我们一起解读数据背后的真相。

    需调整对中国消费者的视角

    对于手机市场而言，俯视意味着无视或忽视国内销售渠道和消费者的独特性，这让他们很难以一种有效的方式触及消费者。当中国消费者在一些手机厂商的俯视下变得模糊不见的时候，这些手机厂商的形象在中国消费者眼中也就有点模糊不清。

    文/新生代市场监测机构  梁玉梅 

    2005年手机市场硝烟散去，留下日系手机一片叹息（除了索爱）。三大主角诺基亚、摩托罗拉、三星依然荣登三甲，但是风光下存在玄机。

    就新生代市场监测机构的CMMS06春（中国市场与媒体研究）的数据来看，2005年全年，诺基亚、摩托罗拉、三星的消费者占有率分别达到18.2%、13.5%、12.6%。而就品牌竞争力而言，摩托罗拉被三星拉下，排在第三。纵观几年来竞争力数据的变化，我们发现，摩托罗拉逐渐丧失其在中国手机市场老大的地位，被诺基亚反超，被三星逼近，真是处于前有虎后有狼的境地，看来2005年摩托罗拉V3的火爆不足以填补摩托罗拉品牌整体的滑落。摩托罗拉需要凤凰涅。（见下图）

    本土化程度仍然不够

    纵观摩托罗拉以及日系手机的失利（除了索爱），可以发现这些厂商一个共同特征，按照现在通俗的观点，就是本土化程度不够，对中国手机市场缺乏足够的理解和调适。更准确地说，是缺乏对中国手机市场、消费者的一种“平视”的眼光。

    平视区别于俯视和仰视。对于跨国公司而言，它们常常倾向于俯视中国市场。当它们俯视的时候，看到的消费者面孔是千篇一律的，中国人与外国人的区别仅仅在于肤色和头发（且不说中国人自身的区别）；因此它们很难深入体察中外消费者在消费心态和习惯各方面存在的差异，进而将这种差异体现在产品功能、外型的设计上。

    而当它们平视的时候，情况就不同了。它们看到的消费者面貌、风尚、习惯是独特的，所思所欲是真实可感的，正是这些将中外消费者区分开来。对于手机市场而言，俯视还意味着无视或忽视国内销售渠道的独特性，从而难以以一种有效的方式触及消费者。毕竟，厂商从来不可能直接面对消费者个体本身，行之有效的中介渠道是关键。

    几年前，诺基亚也被后起之秀的国产手机大军包围，处境堪忧。为了寻求出路，他们开始正视中国市场本身的特点和变化。

    首先，他们琢磨中国人的消费需求和习惯来调整手机研发思路。一个典型的例子是：许多农村地区的用户不习惯汉字拼音输入法，诺基亚就开发采用画笔法输入汉字的手机。

    其次，在销售方面，他们的销售办事处从2003年的3个增加到了2006年的70个，分销商从当年的8个增加到2006年的省级50个，通过庞大的销售网络打通与消费者之间的鸿沟，进行近距离乃至零距离的营销。

    再次，公司还投资建设全新的计算机分销系统，收集销售数据，及时掌握消费者的动态。对于诺基亚而言，其力求以人为本的品牌精神和努力则传达了他们对消费者的尊重和爱护。“摔不坏”！体现了消费者对其人性化设计的真心反馈。

    “技术至上论”需要调整

    对于日本手机商而言，他们对于是否把更好的技术介绍到中国来存在疑虑。而且，他们也没有看到中国城市社会早已步入消费社会，消费者的口味倾向多元化、差异化，他们较为单一的产品设计与其他强势厂家的大手笔相比，相形见绌。

    同时，日本手机市场相对单一，手机厂商依靠运营商的合作就能够立足，但中国的情况则要复杂得多。日系手机商对中国国情尤其是渠道把守失利，导致集体丧失话语权。或许，对于日本手机商而言，当他们忍受着“水土不服”带来的不适时，他们还没有将中国消费者看个明白，因为他们的视角不正。

    以前，摩托罗拉的手机设计大部分源于该公司的专业设计师。虽然在产品研发的过程中，世界各地的设计师都会将意见和建议反馈到公司，但其结果，仍然使摩托罗拉的产品成为世界性的，而不是地域性的，也不是本土性的。

    就中国市场而言，2005年以前，摩托罗拉未曾针对中国市场进行特殊的产品设计，从而满足中国消费者的特定需求。中国消费者在它的那种俯瞰世界的眼光中消失了。但是“看”的效果总是双向的，当中国消费者在摩托罗拉视线中模糊不见的时候，摩托罗拉的形象在中国消费者眼中也就有点模糊不清。

    与此相反，无论是诺基亚推崇平凡中显真章的品牌观念吸引了各年龄段的大批消费者，还是三星借助“韩流”引领时尚，他们鲜明的品牌形象和品牌定位带来的是消费者忠诚，而摩托罗拉的消费者忠诚度则明显略低于二者。但就技术而言，摩托罗拉向来崇尚技术至上，不弱于二者。（见上图）

    在近代技术主义催生的消费社会中，技术发达带来产品无限丰富，但是刺激的丰富不免会带来消费者的审美疲劳，因此厂商总是煞费心机地使其产品更独特、更美丽，从众多的刺激中脱颖而出，成为消费者的备选乃至首选，由此有了长江后浪推前浪的时尚潮。

    同时，在身份日趋平等的现代社会，人们依然渴望一种认同，一种归属，因此，无所不在的消费行为本身被赋予了更多的认同意义。产品品牌所展现的文化情趣，常会吸引具有相应精神追求的消费者。因此，品牌设计、品牌文化的塑造对于现代厂商而言具有至关重要的意义。而这，要求的不仅仅是技术。

    在21世纪初，摩托罗拉意识到了这一点。对摩托罗拉的设计师而言，“工程师扔给我们一个电路板，然后发号施令说，给它加一个塑料外壳的时代一去不复返了”，设计在整个研发环节中越来越重要。摩托罗拉火爆全球的V3“薄”客风显示了他们的这一努力。但是，毋庸置疑，他们对中国消费者的反应依然慢了半拍。

    不过情况正在改变。

    摩托罗拉在中国市场刚刚推出的瘦长直板型Slvr系列手机，糅合了亚洲美学元素和神韵精髓的时尚设计理念，逐步展现着他们对中国消费者的平视和重视。更大的手笔也正在进行，摩托罗拉计划在中国建立独立的产品线，以适应中国消费者的消费能力和消费需求，前面的例子仅仅是该计划的一个展现。

    学会“平视”中国市场

    消费社会同时也是社会分工高度发达的社会，伴随着产品无限丰富的处境是消费者对其使用的产品原理及性能可能一无所知。因为“消费社会”的要义在于消费，享受消费带来的愉悦，而不必理解消费的是什么。因此，作为文化工业的厂商以及广告引领着消费者的需求，制造着消费概念（比如，从2004年的拍照手机到2005年的音乐手机）。

    但是，产品概念开发了消费者的欲求，产品本身也就须能满足消费者的欲求，否则难免带来失望后的怨恨，最终失意的不仅是消费者，更是厂商本身。因此，时尚的外型设计是吸引消费者（特别是年轻消费者）的砝码，“秀外”固然重要，“慧中”仍属必要。

    因此，出于对中国市场的日益重视，摩托罗拉在全球裁员的同时非但没有在中国裁员，而且计划招收大量的研发人员。此外，作为技术善后的售后服务更是必要的。作为与消费者直接对话的窗口，全国的MOTO全质量服务中心店面正悄悄换上新装，以“新形象·新服务”为主题，以期不断地响应用户的需求并深化服务，不断地创新服务的形式和内容，从各个方面满足客户的需求。

    或许，这是摩托罗拉手机消费者的福音。平视带来真实，带来冷静的思考，能够将双方放在一种平等的地位上来展现。平视也带来更好的服务，其结果是服务的双方获得双赢。

    除此之外，摩托罗拉逐步改进了中国公司的组织架构，增强了销售力量，并将其分销网络覆盖了300个城市，开始全面阻击和紧跟，企图分食诺基亚的市场份额，回到中国手机市场龙头老大的位置。

    2006年的手机市场仍然不会寂寞，随着3G发证日期的临近，日系手机伺机卷土重来。而整合后走上正轨的明基-西门子几款新机的亮丽登场，也证明了它重返手机市场的决心和信心，当然舞台上还少不了众多雄心壮志的国产品牌，它们会义不容辞地加入战争。战争依然，结局如何，且待今年分解。 |!---page split---|

    将差异化营销进行到底

    在2005年市场表现好的电脑品牌都是在差异化营销的道路上方向正确并走得坚定的品牌。由于价格战带来的利润空间压缩，因此并不是每个走差异化路线的厂家都能获得市场成功，胜出者必定是能够把稳消费者需求脉搏、能推出具有规模效应的差异化产品、在成本和收益中能够得到平衡的电脑厂家。

    2005年，电脑市场的战争史是具有里程碑意义的。就在这一年，联想以蛇吞象的态势一举收购了IBM的PC业务。位居蚂蚁兵团之列的新蓝电脑居然公然叫板群雄，以3999元的历史性低价引爆了笔记本电脑的价格大战。无论是群雄的大手笔收购还是来自蚂蚁兵团的板斧，都激起了家用电脑市场新的震荡，家用电脑市场的竞争格局正酝酿着新的风云变幻。

    强强联合，霸主称雄  价格大战，黑马雄起

    如果用一句话来描述2005年的中国家用电脑市场，我们看到的是强者更强、弱者不弱的纷争局面。

    虽然现在还不到为联想并购案盖棺定论的时候，但是从短期来看，至少在中国市场，联想并购案对联想和IBM两大品牌的影响是正面的。从2004年～2005年家用电脑品牌竞争力的表现来看，联想和IBM各自发挥优势且相互提携，占据了中国家用电脑市场的制高点。

    2005年，联想继续占据家用台式电脑的霸主地位。在笔记本电脑市场，IBM藉技术和品质的双重优势，在价格战中成为摘果实者，不仅品牌的竞争力得到提升，跃居第一，而且在消费者份额上也拉大了和第二名联想的差距。从2004年和2005年笔记本电脑市场前五强所占消费者份额的比较来看（如下图），除了IBM的消费者份额在提高外，其余四强都受到其他品牌的冲击而有所下降。

    三年前，神舟电脑抛出“四千八百八，笔记本电脑提回家”的广告词，首次把笔记本电脑的价格拉到5000元以下，此后一路以低价策略攻城略地。到2005年，四千八百八的主角演变成采用英特尔迅驰架构、外形轻薄时尚的神舟“天运”M120C，使笔记本电脑具备了取代台式机的性价比优势。在一轮轮的价格战中，笔记本开始演变成大众耐用消费品，神舟笔记本也在笔记本电脑的市场开拓中向第一兵团发起冲击，2005年，神舟笔记本电脑的消费者份额已经上升到第七位，直逼华硕，紧追索尼。

    和笔记本电脑相比，家用台式电脑前五强不仅保持稳定而且在消费者份额上均有小幅上扬，表现出强者愈强的态势。而落于五强之后的第二兵团则表现出较大的起伏，七喜和海信显现竞争乏力的颓势，消费者份额下滑，而惠普、海尔和IBM则有不同程度的上升。

    拓展疆界  差异营销

    比较2004年和2005年消费者的预购意向，在未来一年有预购电脑意向的家庭中，打算购买台式组装机电脑的家庭所占比例下降了一个百分点，而打算购买台式品牌机电脑的家庭上升了1.5个百分点。从已经拥有的三种类型的电脑来看，拥有台式组装机电脑的家庭所占比例在下降，而拥有台式品牌机电脑和笔记本电脑的家庭所占比例在上升。台式品牌机和笔记本电脑显示出逐步蚕食台式组装机电脑的趋势。

    比较2004年和2005年各年龄段消费者拥有电脑的情况，可以看到，各个年龄段电脑拥有率在五年中几乎都翻了一番，尤其是60～64岁年龄段的老人，电脑拥有率也达到了26%。从过去市场态势的比较中不难看到电脑需求增长的趋势，这种普遍的增长使家用电脑的差异化营销成为可能。如果说联想电脑1+1在2000年推出小孩电脑、老人电脑等细分产品市场机遇还不够成熟的话，那么现在推出老人电脑则有可能获得成功。（见右上图）

    事实上，在2005年市场表现好的电脑品牌都是在差异化营销的道路上方向正确并走得坚定的品牌。

    联想电脑在果断放弃著名的联想1+1品牌之后，推出了针对发烧友、游戏玩家的锋行系列，针对低端用户和家庭用户的家悦系列以及满足不同差异化需求的天骄系列。这样的细分一方面把握了不同用户对产品的深层次需求，另一方面各类细分产品也形成了规模效应，从而实现市场增长。

    方正电脑也是坚持把市场细分作为竞争手段的电脑品牌之一，儿童电脑、双模式电脑的推出深受有孩子的家庭的青睐。2005年中国市场与媒体研究的调查结果表明，对于家庭台式电脑中位居消费者份额首席和次席的联想和方正而言，处于不同家庭生命周期的消费者的选择是不同的。

    神舟电脑、新蓝电脑等后进入者祭起的低价法宝也是差异化营销的重要手段。缺乏特别的技术优势和渠道优势，新打入市场的国产品牌在高端市场与列强竞争必然吃亏，走低价路线，在收入相对较低的群体中，在三四线城市甚至农村市场开拓新的市场空间无疑是明智的选择。

    展望来年 预测市场

    电脑市场总量的增长将刺激更多电脑厂家打差异化营销牌，生产出更多功能各异、满足不同个性需求的电脑。由于价格战带来的利润空间压缩，因此并不是每个走差异化路线的厂家都能获得市场成功，胜出者必定是能够把稳消费者需求脉搏、能推出具有规模效应的差异化产品、在成本和收益中能够得到平衡的电脑厂家。

    差异化营销带来的必然结果是，一些受价格优势和个性化定制所吸引的台式组装机购买者会被性价比提高的台式品牌机和笔记本电脑所吸引，组装机的预购率和保有率将持续下滑，而品牌机则会不断攀升。

    新技术的采用，如64位处理器的运用提高了笔记本电脑的运行速度，进一步缩短了笔记本电脑和台式机在性能上的差异，因此，随着笔记本电脑价格的大幅度下降，笔记本电脑也将逐渐成为台式机的替代品。可以预见，笔记本电脑的预购率和保有率将在未来一年出现小幅跃增。

    未来一年，如果没有类似联想并购案那样的重大事件，电脑市场还将保持今天这样五强雄踞相对稳定的态势，持续而欣欣向荣地在竞争中发展。 |!---page split---|

    新老品牌轮流坐庄

    2006年将是中国饮料市场翻天覆地的一年。随着人们健康意识的提高，茶饮料、果汁型饮料以及功能性饮料将会从碳酸饮料市场中争取更大的空间，这三个充满潜力的市场，将面临着更为激烈的竞争与整合。

    文/新生代市场监测机构  刘

    中国饮料市场始终是一个“风云变幻，群雄逐鹿”的战场。进入二十一世纪，中国饮料市场更加红火、热闹，形成以茶饮料、果汁饮料、功能性饮料为代表的三足鼎立的局面。在新兴的细分市场内，也经常形成新老品牌轮流坐庄的局面。

    一、中国饮料市场发展特征与格局

    纵观中国饮料市场的发展和变化，呈现出如下鲜明特征：

    （一）碳酸饮料、瓶装水市场趋于成熟，增速放缓

    2003年上半年碳酸饮料在中国30城市15-64岁城镇居民中的渗透率为75.9%，到2003年下半年，渗透率开始下降，并且这一趋势一直持续到2005年上半年，其间，碳酸饮料渗透率基本稳定在70%左右。

    中国瓶装水市场与碳酸饮料市场如出一辙，2003年中国瓶装水的渗透率为66.5%，2005年增长为72.8%，其中2005年下半年增幅较大，渗透率为75.7%。

    （二）茶饮料、果蔬汁饮料市场蓬勃发展

    从2003年至2005年，茶饮料在中国的发展稳步提升，2003年茶饮料的市场渗透率为39%，2005年增长至46.8%，三年增长20%。目前中国茶饮料市场主要被“统一”和“康师傅”所占据，合计占有市场近60%的份额。

    果蔬汁饮料在中国的兴起晚于茶饮料，但发展速度是其他市场无法比拟的。2003年上半年果蔬汁饮料的渗透率为31.3%，之后一路攀升，截止到2005年下半年，其渗透率已增长到50.4%，增幅达61%，三年总计增长32%。

    果蔬汁饮料市场是新老品牌同场竞技的最佳舞台，既有老品牌（如：汇源），又有大量新品牌的进入。但从总的市场份额看，统一、康师傅、农夫果园以及汇源占据着市场的主要地位。随着“农夫果园，喝前摇一摇”经典广告语的深入人心，农夫果园在中国果蔬汁市场中的地位也突飞猛进。2005年新生代对中国果蔬汁饮料市场品牌综合竞争力的排名中，农夫果园打破了统一、康师傅以往一统天下的局面，跻身综合竞争力前三甲，并且超过康师傅。在品牌成长性上，农夫果园更是当仁不让，以109.58的成长性指数位居榜首。

    （三）功能性饮料市场方兴未艾

    中国功能性饮料真正成为潮流却在2004年。2004年乐百氏的“脉动”、娃哈哈的“激活”、养生堂的“尖叫”、雀巢的“舒缓”、统一的“体能”、康师傅的“劲跑”、汇源的“他+她”等功能性饮料品牌的出现，掀起了继“碳酸饮料—瓶装水—茶饮料—果蔬汁饮料”之后的中国饮料市场的第五次浪潮。

    然而从市场规模看，功能性饮料在中国目前仅处于市场导入期，尚未出现市场主导品牌。2003年上半年功能性饮料的市场渗透率仅为18%，2004年下半年掀起了功能性饮料的第一次高潮，市场渗透率达到25.7%，2005年下半年则增长为27.1%。

    从行业集中度看，功能性饮料市场是中国饮料市场中行业集中度（也即行业垄断性）最低的市场，市场前四位企业合计消费者份额为52.5%，更加适宜新品牌进入。

    二、从消费形态看饮料市场“机会”

    （一）消费者特征

    从消费者特征看，功能性饮料表现出了最为突出的年轻化倾向，而100%纯果汁消费者高收入的倾向最为显著。从消费者年龄特征看，茶饮料和果蔬汁饮料最为接近，但相比之下，茶饮料的消费者更倾向于高收入家庭。碳酸饮料和瓶装水由于市场渗透率极高，其消费者特征并不显著。

    各饮料产品重度消费者（平均每周饮用4次及以上）特征差异更加突出。碳酸饮料和功能性饮料的重度消费者主要集中在15～24岁的年轻群体，15～24岁重度消费者比例都超过40%。茶饮料、果蔬汁饮料、100%纯果汁的重度消费者在各年龄段分布比较均衡，相对而言，茶饮料15～24岁消费者比例略高于其他两类饮品。（见左下图）

    （二）饮用场所

    从饮用场所看，果蔬汁饮料与100%纯果汁更为相似，主要以家庭性消费及餐桌消费为主，饮用场所主要在“家中”。唯一的差别在于，清新的口感、便于携带的包装的确增加了果蔬汁饮料在“户外”饮用的比例（果蔬汁“户外”饮用比例高出100%纯果汁13个百分点）。

    然而果蔬汁的“清淡”口感与茶饮料相比，则逊色很多，茶饮料“天然、健康、时尚、方便”的特性固然重要，但其“解渴”又“好喝”的功能诉求更多决定了茶饮料“户外”为主的饮用场所特征。不同的饮用场所，反映了消费者对于不同饮料产品形态和特性认知的差异，这一差异势必对各产品的市场策略将产生重要影响。（见右上图）

    （三）交叉消费

    从消费看，各饮料产品之间存在极高的重叠性。碳酸饮料消费者中58.4%饮用茶饮料，功能性饮料消费者96%饮用碳酸饮料，茶饮料消费者65.5%饮用果蔬汁饮料。在重度饮料消费者中，各饮料交叉消费的情况非常普遍，这表明，各饮料由于口味不同、功效不同，长期共存将是趋势；而碳酸饮料重度消费者中，29.7%为茶饮料的重度消费者，18.9%和16.5%分别为100%纯果汁和果蔬汁饮料的重度消费者，这表明，随着人们健康意识的提高，茶饮料和果汁型饮料将会从碳酸饮料市场中争取更大的空间。

    2006年将是中国饮料市场翻天覆地的一年，国际品牌的强势进入，现有饮料巨头进一步资源整合，都使得中国饮料市场格局变数重重。

    有人说，饮料市场无主题，主角只有一个，那就是消费者。对于消费者需求的把握永远都是品牌成功的关键。

    对于果蔬汁、茶饮料和功能性饮料这三个充满潜力的市场，细分市场、差异化产品策略将促进各市场的共同成长，市场蛋糕整体做大，各个品牌才能做强。

    行业集中度指数（Concentration Ratio）：一般以某一行业排名前4位的企业的销售额（或生产量等数值，CMMS中则使用消费者规模表示）占行业总的销售额的比例来度量。CR4越大，说明这一行业的集中度越高，市场竞争越趋向于垄断；反之，集中度越低，市场竞争越趋向于竞争。 |!---page split---|

    在价格战的泥潭中寻找出路

    价格和市场占有率或者和品牌竞争力间是不可协调的矛盾吗？能不能在价格和市场占有率间找到一个恰当的平衡，既保证一定的市场占有率，又不至于陷入恶性的价格战中牺牲应有的利润？

    文/新生代市场监测机构  马红中

    自上世纪90年代以来，家电产品就开始了一轮又一轮的普及高潮，空调、VCD、DVD、微波炉、全自动洗衣机、热水器、纯平电视、背投电视、等离子电视和液晶电视相继成为市场追捧对象，市场需求迅速扩大（见下图表），吸引着国内外厂商纷沓而至，生产线和生产能力迅速扩大，市场竞争也日趋白热化。

    价格战得不偿失

    随着竞争的升级，在每一轮家电普及高潮中，价格战的硝烟都此起彼伏，成为厂家和商家采用的最频繁的竞争手段。

    价格战无疑是一把双刃剑，从一方面看，价格战无疑成就了很多品牌迅速杀入市场，如奥克斯为进入空调行业，2002年公布了空调成本白皮书，信誓旦旦地宣称要把空调降价进行到底，奥克斯的降价为其迅速进入并占领市场起到了关键性的作用；从另一方面看，大多数价格战都是在生产成本没有大幅度缩减，而大幅缩减商品售价来实现的，也就意味着厂家和商家是以牺牲生产利润来抢占市场的，这种价格战使得企业长期在微利和亏损中挣扎，直至宣布破产。

    我们很快能联想到2004年6月份以来开始的DVD行业破产高潮，在短短5个月内，有近30家DVD企业先后倒闭。究其原因，固然当初对市场盲目乐观，盲目进入DVD行业和盲目扩大生产线为日后破产埋下了祸根，但价格战无疑是导致众多企业破产的导火线。

    面对着“价格战”的恶果，很多厂家开始反思价格战的运用，一些国外品牌率先采取高价定位策略，瞄准少数高端人群，如索尼液晶电视进入中国，采取了高价策略，以2006年3月份主要26英寸液晶彩电为例，康佳、TCL等国产品牌的价格在6000元左右，飞利浦、LG、三洋的价格在8000～10000元间，而同样大小的索尼液晶电视，定价在15000元，价格差异巨大。

    一方面，索尼的高价策略使得其市场占有率在众多国产品牌的降价风潮中逐渐缩小。 另一方面，国产品牌的大幅降价却是以牺牲利润为基础的。据国家信息中心和中国家电网发布的统计数据显示，国产品牌在液晶电视的市场占有率已达到74.3%，但从销售额占有率来看，国产液晶比例为65.07%，销售额比例均低于市场占有率，表明国产液晶电视的销售利润普遍低于外资品牌，是在牺牲利润的前提下换取销量市场份额。

    从价格战中突围

    至此，我们不仅要问，价格和市场占有率或者和品牌竞争力间是不可协调的矛盾吗？能不能在价格和市场占有率间找到一个恰当的平衡，既保证一定的市场占有率，又不至于陷入恶性的价格战中牺牲应有的利润？

    从新生代—成功营销自2003年连续三年发布的品牌竞争力数据的变化，我们可以找到这样兼顾市场占有率和价格的品牌，我们看到了西门子、A.O.史密斯这样的相对高价位的家电的市场竞争力在逐年增强，这里的品牌竞争力是综合了品牌的消费者占有率、预购率、品牌忠诚度、品牌美誉度和品牌成长性等五个指标而形成的。

    在洗衣机和电冰箱市场中，西门子一年上一个台阶，目前在品牌竞争力上已经跻进前三甲；在电热水器中，A.O.史密斯也有明显上升，目前仅次于海尔而居第二位。根据赛诺市场研究公司相对价格指数数据显示，A.O.史密斯热水器的评价价格比市场平均价格高出40%～50%。

    我们不仅要问，西门子和A.O.史密斯如何能兼顾市场占有率和价格呢？在价格战如此频繁和激烈的市场上，如何在不降价的前提下，保证市场占有率进入前三甲呢？从新生代-成功营销品牌竞争力调查报告中可见一些端倪。（见上图表）

    A.O.史密斯的高价策略

    以A.O.史密斯为例，A.O.史密斯的品牌忠诚度达到88%，也就意味着，100个购买A.O.史密斯的消费者，都认为A.O.史密斯是最理想的热水器品牌。在品牌忠诚度上，A.O.史密斯与海尔和阿里斯顿处于同一水平上，明显领先于其他品牌。更为关键的是，与2004年相比，A.O.史密斯消费者对其品牌的忠诚度有明显的提升，从79%上升到88%，更多忠实消费者的存在，是品牌良性发展的基础。

    这说明，只要产品质量过硬，售后服务完善，就能在消费者中形成较高的品牌忠诚度，口碑效应完全可以促进消费者的购买意愿。

    我们再看西门子的情况，在电冰箱中，西门子的品牌忠诚度达到85%，仅次于海尔而居第二位，虽然从消费者份额来看，西门子仅占到5.47%的份额，但良好的口碑效应，却促进了西门子在预购率上，仅次于海尔而居第二。（见右上图表）

    另外，有效地进行区域和目标消费人群的细分，集中力量在某些区域和消费人群市场中获得竞争优势，也是A.O.史密斯等品牌的成功之处。

    前面提到，A.O.史密斯热水器的评价价格比市场平均价格高出40%～50%，但是具体到热水器而言，40%～50%也就意味着200元～800元左右的价格差异。这种差异远小于索尼液晶电视和同国内品牌动辄几千元的价格差异，对于价格不是非常敏感的普通消费者，还是可以接受的。A.O.史密斯进入中国，把地点选在了江苏南京，现在看来，此举也是十分成功。从中国市场研究CMMS2006春数据来看，A.O.史密斯的优势市场正好是东部沿海地带—上海、江浙、福建一带[见图表三]，消费者占有率达到15.8%，而这里也是中国经济最具活力、居民收入最高的区域所在，相对于其他区域，价格相对较高的A.O.史密斯也更容易打开市场。

    在消费者定位上，A.O.史密斯也首先瞄准了中高收入的大众消费者，从CMMS2006春数据可以看出，家庭月收入在1999元以下的家庭中，A.O.史密斯的消费者占有率仅为2.5%，而在家庭月收入2000～4999元的家庭中，其占有率一下提高到6.8%，而家庭月收入在8000元以上的家庭中，其占有率更高达14.0%，仅次于海尔，而远超过其主要竞争对手。（见图表四）

A.O.史密斯和西门子的成功之道也为众多热衷于价格战的企业提供了参考，占领高端、兼顾广大中等收入消费者，以相对较高的价格，提供高质量的产品，在消费者日趋理性和成熟的今天，不失为一种良性的发展策略。 |!---page split---|

    竞争力调查报告技术说明

    文/新生代市场监测机构  马红中

    一．数据来源说明

    《成功营销－新生代2005中国品牌竞争力调查报告》的全部数据来源于新生代市场监测机构“中国市场与媒体研究-2006（CMMS2006春）”和“中国市场与媒体研究-2005（CMMS2005春）”。

    “中国市场与媒体研究”(CMMS)是针对中国大陆城镇居民消费习惯和媒体接触习惯的年度连续性单一来源研究。该研究由中国新生代市场监测机构、英国市场研究局和美国天盟公司推出，是迄今为止中国同类研究中规模最大、访问最深、投入最多的研究之一。

    CMMS2006春的数据采集时间为2005年1月～2005年12月，样本平均分配到每月。

    二．指标体系说明

    （一）耐用消费品指标体系说明

    在CMMS中，耐用消费品的指标体系包括五个分指标和一个综合指标，五个分指标是：

    1.品牌消费者份额，或称消费者占有率，计算公式如下：

    品牌消费者份额＝过去两年内购买某品牌产品的家庭数（人数）/过去两年内购买该品类产品的家庭数（人数）×100%，该指标反映品牌目前所占有的消费者的比例。

    2．品牌预购率，计算公式如下：

    品牌预购率=未来一年内预购某品牌产品的家庭数（人数） /未来一年内预购该品类产品的家庭数（人数）×100%，该指标反映品牌在未来一年内可能占有的消费者的比例。

    3. 品牌成长指数，计算公式如下：

    品牌成长指数=某品牌的消费者份额/该品牌的保有率，该指标反映品牌最近两年内消费者份额的变化趋势，即所占有的消费者数量的变化趋势。

    品牌保有率=拥有某品牌产品的家庭数（人数）/拥有该品类产品的家庭数（人数）×100%。

    4. 品牌忠诚度，计算公式如下：

    品牌忠诚度＝拥有某品牌并认为该品牌是最理想品牌的家庭数（人数）/拥有该品牌的家庭数（人数）×100％，该指标反映各品牌消费者对该品牌的评价。

    5. 品牌美誉度，计算公式如下：

    品牌美誉度＝认为某品牌是最理想品牌的家庭数（人数）/调查总体家庭数（人数）×100％，该指标反映总体消费者对各个品牌的评价和偏好。

    6．消费者竞争力

    根据CMMS中的五个分指标：消费者份额、成长指数、忠诚度、预购率和美誉度，利用主成分分析的方法，最终形成一个综合指标：即品牌消费者竞争力。

    （二）快速消费品指标体系

    1．品牌消费者份额（消费者占有率），计算公式如下：

    品牌消费者份额=过去一年内消费某品牌产品的消费者人数/该年度消费该品类所有品牌的消费者人数之和×100％，该指标反映了品牌目前所占有的消费者的比例。

    2．品牌绝对渗透率，计算公式如下：

    品牌的绝对渗透率=过去一年内消费某品牌产品的消费者人数/调查总体×100％，反映了一个品牌在总体人群中的影响力。

    3. 品牌成长指数，计算公式如下：

    品牌的成长指数=[CMMS2006（春）数据中某品牌的消费者份额- CMMS2005（春）数据中该品牌的消费者份额]/CMMS2005（春）数据中该品牌的消费者份额×100％。

    4．品牌忠诚度，计算公式如下：

    品牌忠诚度=过去一年内最经常使用（消费）某品牌产品的人数/该年内使用（消费）过该品牌产品的人数×100％，反映了各品牌消费者对该品牌的偏好和评价。

    5．品牌偏好度，计算公式如下：

    品牌偏好度=过去一年内最经常消费某品牌产品的消费者人数/该年度最经常消费该品类所有品牌的消费者人数之和×100％，反映了消费者对各个品牌的偏好程度。特别地，对于运动鞋、人身险（保险公司）、银行卡、女士内衣、针织内衣、休闲服装等产品，由于其消费行为不同于食品、饮料等快速消费品，因此，品牌偏好度的计算公式为：

    品牌偏好度=认为某品牌是最理想品牌的人数/调查总体人数×100％，该指标反映总体消费者对各个品牌的评价和偏好。

    6. 消费者竞争力

    根据CMMS中的五个分指标，利用主成分分析的方法，最终形成一个综合指标：即品牌消费者竞争力。   

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    （排名不分先后）

专家点评：

西门子家电属于家电行业零售价格比较高的品牌，在中国家电市场到处弥漫价格战硝烟的环境下，西门子家电在价格和市场占有率之间找到了一个很好的平衡，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，成功地在电冰箱市场树立起一个高端品牌。

年度看点：

西门子电冰箱的品牌忠诚度已经达到85%，虽然从消费者份额来看，西门子仅占到5.47%的份额，但良好的口碑效应，却促进了西门子在预购率上，居第二位。

行业地位：

在电冰箱市场，西门子一年上一个台阶，目前在品牌竞争力上已经跻身前三甲。

忠诚度提升率：★★★★☆

成长指数：  ★★☆☆☆

行业创新能力：★★★☆☆

  三星手机

专家点评：

一直以来，三星手机就以创新设计、优异品质以及高端的品牌定位享誉业界。在2005年，三星手机在品牌建设方面继续倡导“高雅、时尚”的品牌理念，在产品创新、品牌建设方面继续前行，继续在全世界范围内保持着设计和多媒体特性方面的领先优势，这也是众多客户包括中国消费者喜爱三星的原因所在。

年度看点：

借助“韩流”这股时尚风在中国的巨大影响力，三星手机以其鲜明的品牌形象和品牌定位赢得了年轻消费者很高的喜好度和忠诚度。

行业地位：

品牌竞争力和品牌忠诚度均超越摩托罗拉，排到了第二位。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★☆☆

行业创新能力：★★★★★

  A.O.史密斯电热水器

专家点评：

A.O.史密斯的品牌忠诚度超过很多大量做广告的品牌。忠实消费者是一个品牌良性发展的重要基础。随着科技成果被越来越多地运用到生活中，热水器已经成为一个科技含量比较高的现代化智能家电。有着悠久研发历史的A.O.史密斯恰好发挥出了自己的优势。

年度看点：

依靠口碑营销， A.O.史密斯获得了更多忠实的消费者。与2004年相比，消费者对其品牌的忠诚度有明显的提升，从79%上升到88%。

行业地位：

品牌竞争力上升非常明显，品牌忠诚度指数和品牌成长指数仅次于海尔，排在第二位。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★☆☆

行业创新能力：★★☆☆☆

  起亚汽车

专家点评：

“体育＋风尚“的立体化营销模式成为起亚2005年营销中的两个亮点，其主打产品嘉华以卓越性能、出色配置称雄同类市场，另一项主打产品千里马系列经济型轿车，则以其强劲的动力、过硬的质量和优异的性能价格比，在国内经济型轿车市场呈现出极强的竞争力。在竞争十分激烈的市场大环境下，起亚旗下的主打产品能够取得如此快的增长成绩，非常难得。

年度看点：

2005年东风悦达起亚销量一举超过11万台，比2004年销量增长76％。市场份额从2004年的2.5％上升到3.5％。

行业地位：

其主打产品均在同类车市场上名列前茅。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★★☆

行业创新能力：★★★☆☆

  张裕葡萄酒

专家点评：

国际化的基因融合正在张裕集团不断发挥效用，美国的管理思维、意大利的产业链运作等国际化因素已给张裕带来全新的变化。在经过几年的酝酿后张裕终于大张旗鼓地发起了百年品牌的国际化整合运动，这将进一步明晰张裕目前产品的市场定位，在全面出击的基础上重拳砸向高端市场，这意味着张裕开始将中国葡萄酒业导向品牌竞争的新阶段。

年度看点：

继续在品牌国际化方面进行扩张，通过携手钓鱼台国宾馆、布子北京国际酒庄等一系列举动，全面打造国际化品牌形象。

行业地位：

2005年张裕集团市场占有率17.05%，稳居国内葡萄酒行业第一品牌的地位。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★★☆

行业创新能力：★★★★☆

  李宁运动鞋

专家点评：

作为一家本土公司，李宁公司从创立之初，就开始比较积极地站在全球层面上思考问题。在国际市场，李宁公司积极与法国、西班牙、NBA等国家队和体育机构展开合作。在国内运动鞋领域，李宁也是唯一能够与国外品牌竞争的本土品牌。

年度看点：

2005年，李宁重拳出击，签约全球体育市场具有超级影响力的NBA赛事，成为其战略合作伙伴。

行业地位：

2005年，李宁推出了数款中高档篮球鞋和足球鞋，其运动鞋的品牌竞争力综合指数超越阿迪达斯，上升到第二位。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★☆☆

行业创新能力：★★★★☆

  宁夏红果酒

专家点评：

宁夏红把“健康饮酒，饮酒健康”的时尚消费理念融入在“每天喝一点，健康多一点”的人文关怀里，给予了消费者全新的枸杞消费方式，其独特的思维创新了产品和品牌理念，演绎出了属于自己的道路，是一个极富创造力和竞争力的品牌。

年度看点：

宁夏红高瞻远瞩，以北京为营销中心，在果酒行业率先以信息化、专业化的模式精耕销售渠道，使市场开拓能力和竞争力步步飙升。

行业地位：

宁夏红是葡萄酒以外的果酒代表，是这一领域的一个开拓性品牌。最重要的是，宁夏红不仅创新了枸杞产业，而且推动了市场从混沌走向成熟。

忠诚度提升率：★★★★☆

成长指数：    ★★★★☆

行业创新能力：★★★★★

  长城润滑油

专家点评：

作为世界500强－中国石化旗下的润滑油旗舰品牌，长城润滑油品牌价值的提升是多年来不懈努力的必然结果。长期专注于中国国情和实际路况、气候、车况等诸多因素的研发，使得长城润滑油的本土化优势逐步凸显。

年度看点：

从“神五”升空到成为“北京2008年奥运会正式用油”，长城润滑油高科技、高品质的品牌形象得到了淋漓尽致的展现。

行业地位：

在未来几年内，长城润滑油的品牌价值还有望进一步提升，从而在润滑油市场上打造一个来自中国本土的“国际品牌”。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★★☆

行业创新能力：★★★☆☆

  神舟电脑

专家点评：

价格战的实质是成本领先战略。神舟电脑在四年多的时间内，在PC市场从零开始做到58亿元，很主要的原因，是神舟在成本上具有一定的优势。也说明神舟电脑在把握市场占有率和利润之间达到了一个很好的平衡。而且神舟的低价策略激发了普通消费者，尤其是二三线市场消费者对PC的需求，也可以说是一种比较成功的差异化营销手段。

年度看点：

“3999元，笔记本电脑抱回家”的低价口号配合上其形象代言人－超女冠军李宇春的魅力，让神舟电脑在2005年大大地火了一把。

行业地位：

在台式机和笔记本电脑领域，神舟电脑的成长指数均排在第一位。在笔记本电脑领域，其品牌竞争力已经上升到第五位。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★☆☆

行业创新能力：★★☆☆☆

  六神沐浴露

专家点评：

六神沐浴露能够在与宝洁、联合利华等几大跨国品牌的强强对话中，再次脱颖而出，除了质量可靠、分销渠道广泛之外，主要原因在于这个产品的价值主张与目标顾客的价值期望吻合度比较高。六神相对于其他品牌来说，其季节的针对性较强，一到夏天，很多消费者就想到六神，可见其品牌影响力已经深入人心。六神在终端和流通管理力度方面也投入比较大，使得产品价格比较规范，利润空间比较合理。

年度看点：

夏季攻势相对较强，这与六神沐浴露品牌定位有很大关联。

行业地位：

品牌占有率和品牌竞争力综合指标均排在第一位。

忠诚度提升率：★★★☆☆

成长指数：    ★★★☆☆

行业创新能力：★★★☆☆

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应为顾客传递价值

品牌不是某个营销伎俩，以摆脱不理智的消费者。如果你认为，你能够通过侧重那些理性的、超额消费的顾客来打造一个长久的、成功的商业运营，那么我祝你好运。

让我来解释一下这种策略的两难境地：那些二话不说就慷慨解囊的人，往往不会是那些脑子灵活、能赚大钱的人。除非你的品牌向消费者传递了价值，否则你的品牌将不能为你的公司传递价值。

首先，品牌会使顾客的决策过程变得更加容易。麦当劳并不是高档的餐厅。但是，无疑麦当劳可能是世界上最强大的餐厅品牌。当我去北京出差的时候，我迟早会去麦当劳吃上一次，因为我能够识别出他们的LOGO，并且知道他们能为我提供什么。当你去巴黎，你迟早也会出于同样的理由去吃麦当劳。麦当劳作为一个品牌，并且包括众多的子品牌例如巨无霸以及欢乐食品，减少了你想要外出就餐时做决策所需的成本。我们吃麦当劳不是因为我们就真的喜欢那里的食物，只是因为这更容易决定。品牌首先便传递了便捷。

其次，对于多数产品我不能轻易地鉴别品质，可能我购买并且使用之后仍然不能。举个例子，比如当我需要一位律师来辩护以免拘捕之苦，或者需要一位医生帮我开刀摘除脑瘤时，我会坚持聘请我能承受的、最昂贵的律师或者医生，以减少糟糕的律师或医生可能带来的更多风险。在我们购买酒水、彩妆或者药品时，也是大致如此。当我购买知名公司的产品时，我认定买到劣质产品的风险会降低，因为我认定著名品牌的持有者想要保护他们品牌的价值。品牌此时的作用是降低风险。

第三，就某些产品而言，一个简单的事实就是：产品越贵、并且其他人也知道这件产品很昂贵，对拥有者而言是有价值的。假设，我使用Lv皮包，佩戴劳力士手表，身着阿玛尼时装，这样一来，人人都会认为我是成功的（假设他们认为我不会买仿冒货）。在大自然中，动物们会根据羽毛的美丽程度来分配资源，来显示它们的成功与强大。在人类社会中，我们购买奢侈品品牌，本质是相同的。结果是，就像自然界中的动物一样，我们受到更好的待遇，因为人群更加尊重我们了。例如，当你穿着昂贵的三件套西装探身出奔驰车的后座时，得到来自警官的敬意肯定比你穿着脏兮兮的工作服跨下自行车时要多。品牌在这里提升了“自我”。

第四，就一些产品而言，认知创造现实。意思就是，当我品尝我认为很贵的酒时，比我认为它便宜时更好喝；当我认为香水比较昂贵时，味道闻起来比我认为它便宜时要好很多；当我使用觉得贵的药品时，效果比我觉得它便宜时要好。在这样的情况下，认知创造现实，品牌创造了实践。

品牌如何帮助你的企业？别问这个问题了！问问如何使你的品牌帮助到你的消费者吧。然后尽你所能去确定你的品牌的确真正帮助了你的消费者，衡量服务的品质以及产品的实践性能，确保你的品牌履行了承诺。要知道，摧毁品牌比树立品牌容易多了。而保护你的品牌，你的品牌也会反过来保护你。

PC市场中的“格兰仕”

靠低价策略，神舟从“门缝”登堂入室

毫无疑问，神舟电脑的杀手锏就是低价。在IT行业并不景气的2001年，神舟电脑开始进军PC行业，推出一系列低价的台式电脑。当奔4电脑价位还在万元左右，联想和TCL战得难分难解之时，刚出道的深圳神舟电脑却出人意料地登上了央视广告的殿堂。“4888，奔4电脑抱回家”，这么直白的广告语，却也着实搔到了无数消费者的痒处。

神舟的低价之策，一方面填补了细分市场的空白；另一方面，也是更重要的，它从根本上动摇了由巨头们一直控制的高价PC的市场策略。

靠着这种低价策略，用了不到一年的时间，神舟就杀入了中国PC行业的前五名。在2002年《计算机世界》的统计数据中，神舟电脑以4.4%的市场占有率位居行业第五，这家来自深圳的民营企业在PC行业，上演了一场活生生的“深圳速度”。

2003年，神舟电脑又以超低价格进军笔记本电脑领域，最低配置的神舟笔记本电脑，只需5,999元，这再次让业内哗然。

但是，神舟的低价策略并没有到此为止。到了2005年，神舟台式机的最低价格已经不足2000元，笔记本电脑则聘请超女冠军李宇春作形象代言人，最低价格达到了3999元。

神舟电脑的母公司—新天下集团总裁吴海军不无自豪地说：“神舟电脑比排名前十位的任何品牌的电脑都便宜10%以上。”事实上，神舟电脑比同类产品便宜10%～20%，甚至高达20%～30%。

就像依靠民间投票获得超女冠军的李宇春获得了褒贬不一的评价一样，以超低价位搅动整个PC市场的神舟电脑也得到了褒贬不一的评论。在业内，神舟电脑被称为“游戏规则的破坏者”、“价格的搅局者”，为很多主流品牌电脑厂商所不屑，但是神舟电脑却依靠一次次低价打破消费者对电脑价格的心理防线，从而赢得了市场。

2001年8月第一台神舟电脑下线，2003年新天下集团销售额达到35.6亿，2004年则达到50亿。

神舟为什么那么便宜？

家电领域，人们已经习惯了价格战，而同属制造业的PC领域，也终究无法回避价格战。

但价格战也是知易行难。在家电领域，很多后起的力量也曾经试图通过价格战的手段来搅乱市场，从中获益。但很多价格战的发动者却最后成为价格战的牺牲者，在市场上昙花一现。

那么，神舟电脑为什么可以一直坚持低价而利润又能过亿呢？

吴海军有一个著名的“四重利润”理论：即所谓销售利润、品牌利润、研发利润和生产利润。一个企业如果能够全面掌握这“四重利润”，就能维持一个很强的核心竞争力。但如果只拥有销售利润和品牌利润，那么当渠道越来越开放的时候，竞争就会变得越来越激烈，企业拥有的生存空间就会越来越小。

和很多PC厂商的不同之处在于，神舟电脑是在掌握了电脑板卡的自主研发技术并吃透电脑配件行业之后，凭借专业与市场的优势，来实施价值链的纵向下移并获取产业利润。

神舟由板卡起家，自主生产的“奔驰”主板和“小影霸”显卡在国内占有三成的市场份额。与国内大多数整机制造商依赖进口不同，神舟同时具备电脑主机板和显示卡研发能力，因而神舟的整体成本低两成左右。

神舟扁平的渠道模式也为它节省了成本。神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1,000家特许经营的连锁店。这样，神舟就绕开了所有中间环节，直接面对用户，大大降低了渠道运营成本。

除了成本优势之外，神舟电脑的另一个武器是差异化战略。神舟笔记本电脑的很多低价型号在配置上都不高，而且与一些厂商竭尽所能地增加附加价值和服务不同，神舟笔记本电脑却反其道而行之，其很多型号都在无线网卡、红外线接口、1394接口等功能方面做了有选择的“放弃”。对此吴海军解释说：“这正是我们的策略之一。我们认为这些功能只有10％的客户需要，而我们是满足大多数客户的需要，所以我们在很多产品上去掉了这些功能。”

神舟模式的可持续性

吴海军认为，神舟模式的生命力还很强。他分析说，在二三线城镇以及乡村，电脑还远未普及；同时城市家庭现在又面临台式机向笔记本电脑的普遍升级。神舟的平价策略因此进一步激发普通消费者的需求，并将转化为更多的购买行为。

在这一点上，神舟所使用的“成本领先”策略与格兰仕在微波炉上所使用的策略是相同的，从这个角度来说，神舟要成为PC领域的格兰仕，也未必没有可能。

不过，低价，并非是神舟电脑的“专利”，电脑巨头联想集团，为实施“农村包围城市”电脑普及战略，推出了该集团有史以来最低价位的“圆梦”系列电脑，叫价“2999”。随后，同业竞争者浪潮推出了“1999”主机系列。这种高潮迭起的品商行牌电脑“低价行”，令DIY市场以及低端中小电脑厂商大伤脑筋，或者说是残酷的打击。而一向以低价策略占领市场的神舟电脑自然是受影响最深的电脑厂商。

作为低价电脑市场上的生力军，对于业界老大的紧逼围攻，当然不能坐视不理，只能将低价进行到底，继续坚守阵地，巩固市场。

不过，也有专家指出，低价在企业发展初期有一定的意义，但要成为真正的航母，必须提升品牌的价值。在这一点上，格兰仕在微波炉领域就做得非常好，打造出了低价高品质的品牌。神舟要想长远发展首先要强化质量，如果是低价低质，在现在的潮流下也难以远行。

所罗门美邦的北京首席代表李禾则认为，低价产品的确能吸引消费者，然而在市场占有率和利润上，企业往往很难把持平衡。戴尔电脑的低价策略为其在全球带来市场份额提升的同时，也使其利润增长低于了市场预期。因此，号称“价格杀手”的戴尔公司也开始反省自己的低价策略。那么，一心想要成为“中国戴尔”的神舟电脑在使用低价策略方面就需要更加谨慎了。

依靠联合营销开拓高端市场

为了继续保持领先的优势，张裕在保持总体市场份额领先的情况下，大力开拓高端市场和国际市场，并斥巨资重点提升品牌的国际化。在营销手段上，则大胆地采用了文化营销和联合营销的手段。

文化营销打开高端市场

近年来，随着居民消费水平的提高、新富阶层的形成、白酒“豪饮”能力下降，葡萄酒成为了品位、优雅、时尚的象征；与此同时，在中外葡萄酒商不遗余力地推动下，葡萄酒文化逐步得到了消费者的认可。

在对葡萄酒认知还不成熟、市场相对混乱的国内市场，张裕将市场重点放在了高端产品上，在拉近高端葡萄酒和消费者之间距离方面，张裕则运用了文化营销的手段。   

张裕总经理周洪江在接受《成功营销》采访时介绍，张裕与法国卡斯特合作建成的张裕烟台酒庄，是张裕品牌国际化的开端，也是张裕探索文化营销的一小步。

文化附加值在葡萄酒销售中的重要性已经日渐凸显。张裕发现，让客户亲临张裕·卡斯特酒庄与酒窖，能促使他们最终做出决定整桶购买。这是因为通过“零距离”接触，客户能直接感受到张裕葡萄酒具有百年历史的文化底蕴，亲眼目睹酿酒过程，进而心悦诚服地购买其产品。

2005年3月张裕·卡斯特VIP俱乐部正式成立，这个俱乐部旨在为高端葡萄酒消费群提供专业会员服务和交流空间。它的成立，标志着张裕意欲从单纯产品营销转变到以文化为内核的服务营销。

然而在市场营销过程中，由于张裕的生产基地远在烟台，多数客户难以亲临实地，造成了完成“文化影响－实际销售”整个过程的一大障碍。对此周洪江表示，今年张裕打算在北京建设一个国际酒庄，由来自意大利、美国、法国、葡萄牙、中国五个国家的资本共同建设，定位要高于张裕烟台酒庄。张裕北京酒庄未来将成为张裕高端的最核心子品牌。目前国际葡萄酒组织OIV已承诺全力支持该酒庄的建设，使其成为全球酒庄的示范点之一。

据有关数据显示，到2010年，中国葡萄酒市场的高端酒将占到50%，中端酒占40%，而低端酒只占10%。高端市场将在短期内释放出巨大空间，而北京因其巨大的高端消费潜力更是成为了国际各大葡萄酒巨头争夺高端市场的战略要地。

张裕布局北京的战略意义非同小可，这等于直接把握住了高端酒的咽喉。通过北京国际酒庄，消费者可以直接感受到专业的酒庄文化，并体验到张裕百年历史文化的魅力，这种新型的体验营销模式将为张裕赢得相当大的高端忠诚客户群，并提升其国际化的品牌形象。

全力打造国际化品牌

在今年3月19日的成都糖酒会上，张裕国际化董事会团队第一次正式亮相，正式发布了进军全球10强的国际化战略，包括宣布成立烟台张裕先锋国际酒业有限公司，以及今年比2005年增加1个多亿的市场投入，用以打造张裕北京国际酒庄、钓鱼台张裕等国际化高端品牌矩阵。并表示将在今后3年内分阶段投入2亿元，在山东、宁夏等优质葡萄产区，发展自有葡萄种植基地。这一连串的大动作表明，张裕国际化的战略部署正在全面拉开。

张裕总经理周洪江在接受《成功营销》采访时表示：“目前按销售收入排名，张裕已跻身国际葡萄酒业前20强，提前3年实现了既定战略目标。未来3年张裕将进一步加快国际化的步伐，目标是到2008年打入全球葡萄酒行业前十强。”

为了确保全球10强目标的如期实现，张裕将在业务战略、原料战略、产品战略、品牌战略上全方位出击，系统推进各项国际化战略部署。

周洪江表示，张裕的海外业务将通过三种途径实现。一种途径是直接出口形式，这是张裕目前的主要形式；一种途径是借船出海形式，通过合作伙伴的销售渠道打开欧洲等市场；第三种途径是通过联合品牌或者直接收购，例如与国际知名酒庄厂家开发联合品牌，共同拓展国际市场。

张裕的多个子品牌目前均以母品牌“张裕”为核心，周洪江认为，这样做的目的是服从张裕整个国际化战略的需要。在张裕未来的品牌设计中，母品牌的国际地位还将不断强化与提升。另一方面，多个联合子品牌各自定位不同，目的是满足不同高端消费者的细分需求。这种多个子品牌的运作方式在国际上非常普遍，一般来说，欧美的葡萄酒业巨头旗下往往有上百个品牌。

中国社会科学院刘彦平博士认为，张裕全方位国际化的背后，实质上是其国际化的基因融合正在不断发挥效应，美国的管理思维、意大利的产业链运作等国际化因素已给张裕带来全新的变化。|!---page split---|

联合品牌开先河

目前，张裕还与北京钓鱼台国宾馆建立了深层次合作关系，共同开发了一个高端的联合品牌，即 “钓鱼台张裕解百纳”、“钓鱼台张裕蛇龙珠”，这是钓鱼台国宾馆首次与国内葡萄酒企业联合开发品牌。

周洪江向《成功营销》介绍，钓鱼台迄今已有800多年历史，新中国成立后，钓鱼台已经接待了900多位国家首脑。而张裕是中国最早开始工业化生产葡萄酒的企业，至今已有110多年的历史，是亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。钓鱼台是尊贵和典雅的象征，而张裕代表着高品质和深厚底蕴的中国葡萄酒文化，这两大顶级品牌的合作将是一次强强联合。

另外，周洪江还透露，葡萄酒体现一种国际交际礼仪，外交部对此特别重视。张裕葡萄酒在参选的各种国际葡萄酒中，得到了专家的一致好评，也由此正式入选钓鱼台国宾馆，成为了国家领导人以及国外首脑举办宴会的正式用酒。

在这个基础上，张裕与钓鱼台国宾馆合作开发出一系列联合品牌新产品，主打高端的政务用酒市场。张裕负责设计合作产品的标贴及组织生产，并对产品的价格体系进行管理；钓鱼台国宾馆则以张裕为其在中国境内葡萄酒行业的唯一合作伙伴，成立专门的营销机构全力负责对新产品进行推广。

有了与钓鱼台国宾馆的深层合作关系，张裕钓鱼台的联合品牌将进一步引领中高端葡萄酒的消费和葡萄酒文化的普及。

“未来，张裕的品牌架构将呈现出集中于高端品牌的一个倒金字塔结构。在高端部分，北京国际酒庄将处于核心位置，是最关键的子品牌，而钓鱼台张裕解百纳与张裕·卡斯特是其中的关键子品牌；张裕解百纳干红继续在中高端品牌中发挥战略性作用；在中低端，张裕已先后淘汰100余种市场销量比较小的产品，现在将停止生产15元以下的低端甜酒，重新推出全新系列的甜酒。”周洪江说。

周洪江表示，2006年将成为张裕的品牌国际化年，无论是在品牌的核心主张上，还是在品牌的表现形式上，都将围绕国际化的概念全面展开，而张裕国际化品牌战略的初步整合也将于近期完成。 

口碑创造营销奇迹

1998年进入中国以来，A.O.史密斯连年亏损，直到近两年才杀出重围，一再创造营销奇迹，市场占有率在全国400多个品牌中迅速上升，已经连续两年在品牌竞争力中排在第二位，仅次于海尔。

惨痛的失败经验

A.O.史密斯1998年进入中国以后，连续三年一直亏损，因为中国的热水器市场与美国的热水器市场完全不同。

A.O.史密斯中国区总裁丁威说，在美国市场，A.O.史密斯95％以上的热水器都是通过批发卖出去的，走的主要是房产配套渠道，因为美国的房屋总是与热水器配套的，建一个新房开发商一定就会配套相应数量的热水器，因此A.O.史密斯在美国最大的客户是那些房产开发配套商或者是建材供应商，他们都是批量采购，有些大客户一年的采购量可能就会达到一亿美金。

但是中国市场则完全不同，热水器主要走的是零售渠道，消费者选择热水器像选择冰箱、洗衣机一样，会精挑细选，不仅要看功能，还要看造型、喷涂工艺等等。在美国，热水器是隐性安装，开任何一个龙头有热水出来就行，外观并不重要，只要安全、可靠、耐用就好；而在中国，消费者往往把外观作为一个重要的因素去考量，他们往往非常重视外观漂亮、造型时尚等，因此当A.O.史密斯把原汁原味的美国大圆桶热水器拿到中国市场来销售的时候，消费者自然不感兴趣。

问题还不仅仅出现在产品的功能与外观设计上。这家在美国依靠批发占领市场的热水器公司在中国面对零售市场时，营销和物流渠道同样是一片混乱。

丁威回忆，A.O.史密斯在中国最初的几年，在营销管理方面完全是粗放式的管理，到处铺货，不管经销商信用如何，只要对方提出需求，马上放货，也不用给现钱，销售额虽然上去了，但数字却非常虚，而且到处都是浪费。

比如长途运输过程中，运输公司为了降低成本，就中途倒货卖货，而每搬卸一次，损坏率可能就要增长3%，这3%就要计算到产品成本里去。

再比如促销人员，为了销售产品，就对消费者胡乱承诺，本来消费者家里四五个人，需要80～100升的热水器，但消费者能承受的心理价位在800～1000元左右，促销人员一看这个价位买80升的肯定不够，于是就告诉消费者50升肯定够用，结果客户买了50升回家，发现不够用，就回来退货。这一退货，促销人员无所谓，反正产品已经卖掉了，但是这个成本又要计算到公司的产品成本中。

口碑与广告传播相结合

生产管理出身的丁威全面接手了A.O.史密斯在中国的工作之后，从产品定位到渠道选择，从库存到物流管理以及销售体系的考核等各方面都重新进行了定位与整合，终于使得A.O.史密斯开始杀出重围。

依靠口碑传播一直是A.O.史密斯在全球市场的一个营销特色，在中国市场，A.O.史密斯也很好地继承了这一营销特色。A.O.史密斯的理念是，每一台产品就是最好的广告，消费者如果对产品质量、外观设计、功能以及销售过程、安装过程、售后过程都非常满意的话，他自然会向别人推荐，这是最增值的广告，是真正领先对手的地方。A.O.史密斯提倡为客户创造价值最大化，把做广告的钱用在产品质量和服务上，这种口碑宣传是史密斯的营销核心。通过几年的努力，A.O.史密斯在中国的口碑营销策略取得了切实的成效，根据赛诺公司2004年10月的调查结果，购买A.O.史密斯热水器的消费者中，40％以上得到过亲友的推荐。

相对于国内其他热水器厂商来说，A.O.史密斯在广告方面的投入是比较少的，因此这几年虽然销量不断增长，但是品牌知名度在中国的增长却依然缓慢。为了适应中国热水器市场的特点，提高品牌知名度，A.O.史密斯近两年也加大了在广告方面的投入。

A.O.史密斯在广告方面的投入虽然少，但是其广告诉求点却很有特色。围绕130年的悠久历史为主线，A.O.史密斯在中国运用媒介、公关、终端新VI系统推广等各种整合营销传播手段，通过对A.O.史密斯悠久历史、笃信技术、专注产品高品质的传播来塑造出A.O.史密斯这一“美国热水专家”的形象。

A.O.史密斯从2003年开始做了有史以来第一个电视广告，这则著名广告虽然覆盖范围和频率都不是很高，但那句“我家的A.O.史密斯热水器已经用了50年”的广告语却深入人心。也正是这样一则富有创意的广告，塑造出了A.O.史密斯“美国热水专家”的形象。很多消费者提到A.O.史密斯甚至干脆直接就说成是“能用50年的那个热水器”。

从新生代监测机构提供的品牌调查数据来看，A.O.史密斯电热水器的品牌成长指数和品牌忠诚度都非常高，已经和排在第一位的海尔非常接近。

坚守高端市场

这两年，钢材价格持续上涨，这导致电热水器行业的成本迅速攀升。

在别人都降价的情况下，A.O.史密斯面临着两难境地：如果降价或不提价，就不得不以牺牲产品品质为代价，改用廉价原材料；另一种选择是，提高价格，以保证和不断提高品质，但要冒丢失市场份额的危险。　　

2005年2月，A.O.史密斯将其电热水器价格平均调高了6％，平均价格比1月涨了72元，同时，A.O.史密斯的电热水器零售量占有率由于价格的上调而下降了1.2个百分点。

提价前A.O.史密斯电热水器的月销量为3万台，占有率下降1.2个百分点意味着A.O.史密斯的月销量会减少3077台；按A.O.史密斯电热水器平均价格1584元/台计算，A.O.史密斯将减少487万元的月收入；按A.O.史密斯原来的利润率为10％计算，则将减少利润49万元。另外，由于A.O.史密斯调高了72元的价格， A.O.史密斯也将因为调价增加了194万元的月收入，这就等于A.O.史密斯增加的利润就是实打实的194万元。两者相抵，A.O.史密斯涨价后净增加利润145万元。全年就可能是增加1千多万的利润。　　

在中国市场上，消费者对价格的敏感程度还是相当高的，提价就会冒丢失市场的风险。A.O.史密斯避开了价格战，高明之处至少有三点：一是提价的同时提升产品价值；二是在占有率略降的同时确保利润增加；三是更注重长远的持续发展。

丁威表示，“价格战不在我们考虑范围内，A.O.史密斯在中国不会参与价格战，即使我想打，总公司也不会同意。对于我们来说，重要的是要抓住核心的东西。”丁威所说的核心的东西就是技术与服务。

目前中国热水器市场年需求量已达到了上千万台，并保持着每年8.5%的增长速度。但中国热水器行业尚未成熟，根据新生代的统计数据看，去年市场前五名的市场份额加起来才刚刚达到50％。

业内人士用“战国时代”形容了目前国内热水器行业现状，新一轮的整合重组已迫在眉睫。尽管竞争非常激烈，但市场空间还是相当诱人。正是在巨大市场需求的“诱惑”下，包括西门子在内的跨国大公司都在积极抢滩中国热水器市场,A.O.史密斯也将面临更大的挑战。

技术至上的营销策略值得反思

这种微妙的变化表明，摩托罗拉手机品牌的竞争力在这两年的运作并不是那么成功，至少与其在中国的两个强大的竞争对手比起来，摩托罗拉在品牌竞争力方面已经略显不足。

与诺基亚的竞争

在新生代的数据中，诺基亚已经连续两年在品牌竞争力和忠诚度方面都高于摩托罗拉，而且这种差距还在加大。

与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。诺基亚是第一家意识到需要在消费者中树立品牌形象的手机厂商。

“科技以人为本”，当诺基亚向全世界不断地证明它的宣言之时，追求人性化的诺基亚品牌从此也深入人心。在诺基亚看来，越是高深的科技越需要从人出发，替人着想，为人设计。为此，诺基亚在对市场密切跟踪以及对消费者深入调查分析的基础上，以用户的个性化需求为前提，不断推出外形设计典雅、充满个性灵感、操作简便、科技领先的创新产品。

比如，纤巧轻盈的诺基亚3210，曾以“彩壳随心换“的奇幻机壳打动了时尚一族；而第一款支持中文短信输入的诺基亚6150采用了国内少有的双频技术，成为人性化的又一佐证；集MP3/AAC音乐播放器、调频立体声收音机和数码录音器于一身的诺基亚 3300音乐手机不仅满足了音乐爱好者的需求，其横向的外观、专为双手操作设计的游戏控制键和其他功能键更是得到了游戏玩家的推崇。

当然，摩托罗拉在技术方面也并不逊色，北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥曾经在摩托罗拉工作多年，他认为，摩托罗拉一直都是业界技术领先的代表者之一，但是，摩托罗拉一直以来都没有解决利润导向和技术领先的战略矛盾。从技术狂热走向用户需求正是摩托罗拉自己在市场中得出来的一个教训。面对诺基亚咄咄逼人的攻势摩托罗拉也有自己的还击动作。

不过，对摩托罗拉而言，要想引领潮流并不是一件很容易的事情。

摩托罗拉公司也开始非常有针对性地将自己的品牌定位于那些具有强大的消费力的人群身上，因为这些人追求新的生活方式，有改变自己的要求。为了最大程度地赢得这部分消费群体，MOTO策略应运而生。

只是在MOTO策略实行了两年多之后，摩托罗拉在品牌竞争力方面与诺基亚相比，还是存在差距。

与三星的博弈

在第二位的争夺中，摩托罗拉与三星的竞争也日趋激烈，三星坚持主攻中高端市场保证利润率，摩托罗拉在3G标准确定前夜进攻低端市场，引起业界一片哗然。

三星的市场策略非常明确：定位于中高端市场。三星的高层认为，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。

三星中国移动通讯分部电信营销集团副总裁Roh Kihak曾表示，开发中高端手机可以说是让三星市场份额增长的惟一方法，公司针对特定市场发布中高端手机，与此同时，希望打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。而三星推出中低端类型的手机时，市场的反映和预期不符。根据这个经验，要向市场下游走并不简单。本着这样的认识，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，笃信以品牌带动销售的策略。

与摩托罗拉倾向技术及其应用的功能设置相比，三星手机在中国的创新更注重时尚和实用。三星手机的一个模具的工艺投资额可以达到其他同类厂商的数倍之高，三星手机的设计比较符合人们的消费偏好，其个性化的个人形象设计可充分展现自我风采，满足了青少年的个性需求，不仅在本土，在欧美、中国市场也得以盛行。

与三星坚持走高端的路线不同，摩托罗拉在2005年则开始推低端手机。对于摩托罗拉将要在中国推出低端手机的消息，业内争议颇多，有人担心此举会破坏品牌形象。 ”我认为低端手机的推出对我们来说是个非常振奋的消息。“摩托罗拉全球董事长兼CEO爱德华·詹德说，在市场上推出低端价位的手机，使整个市场有很多低端客户来使用公司的手机，能提高摩托罗拉在中国的影响力。

在第一轮的较量中，三星虽然在市场份额方面还与摩托罗拉略有差距，但已经以其高端的定位和路线在品牌竞争力上开始后来居上。

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如何应对品牌老化？

摩托罗拉是最早进入中国手机市场的电讯巨子，它曾经以绝对的优势占据了中国手机市场的最大份额。在模拟手机时代，没人能和摩托罗拉抗衡，那时的8900、9900手机被称为“大哥大”，摩托罗拉也成为中国手机的代名词。

著名策划人、品牌咨询专家李光斗认为，悠久的历史也使得摩托罗拉在消费者心中形成了一个品牌老化的印象。长期以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，摩托罗拉公司在经过调查后为自己品牌画像为：一个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但不够多变。

品牌营销专家赵一鹤则认为，在当今社会，这样的形象已经不足以得到消费者的青睐，甚至面临品牌老化的危险。按照现代品牌理论的观点，品牌不属于企业而属于消费者。要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。

摩托罗拉作为全球手机市场以及中国手机市场的领导品牌之一，在应对品牌老化方面也一直在努力更新自己的观念和形象，否则摩托罗拉在全球和中国的手机市场也不可能有今天的位置。

摩托罗拉公司先前曾经坚持认为新模式的手机在技术上必须是最先进的，但现在这一观念正在发生变化，摩托罗拉公司注重手机的品牌设计正在逐步取代技术至上。

在全球手机市场，摩托罗拉公司的手机已经掌握了19%的市场份额。公司手机部门的领导Ron Garriques承认摩托罗拉公司的观念正在发生新的转变，过去摩托罗拉公司一直以向消费者提供最新的技术而感到自豪，它在20世纪90年代生产出了全球最小的模拟手机，2000年前后在全球第二代GSM手机领域，摩托罗拉公司处于领先地位，在最新的3G手机领域，摩托罗拉公司是急先锋。

Garriques说：“目前我们发布新产品时选择了小心谨慎，尽管我们开发了许多产品，但很可能我们不对外发布。未来我们需要把我们的市场份额增加四分之一，并增加公司的价值。”

Garriques表示，高端手机市场上的密诀不是在手机中配备更多复杂的技术，而是更好的品牌形象。

虽然诺基亚和三星在某些方面超过了摩托罗拉，但是摩托罗拉与它们在品牌竞争力方面相比，也只是略显不足。中国是全球最大的手机市场，在中国市场的品牌竞争力与市场份额对三大手机厂商来说，同样重要。无论诺基亚、摩托罗拉还是三星，都对中国市场倾注了极大的热情。因此在未来市场竞争中，这种此消彼长的趋势也未必是绝对的。

成功的秘诀是创新

面对日趋激烈的市场竞争，“宁夏红”经过多年的培育、锻造和提升，以其卓越的品质，发达的销售网络，完善的售后服务，现代化的管理模式，创新的经营理念，塑造了良好的品牌和企业形象，已成为国内和宁夏经济增长的一个亮点。

对于宁夏红来说，成功的最大秘诀就是创新。

产品创新：中国“波尔多”第一品牌

众所周知，法国是世界葡萄与葡萄酒生产王国,而法国的葡萄与葡萄酒又以波尔多地区最为著名。“波尔多”历经数百年发展,在世界葡萄酒市场上享有盛誉。

而宁夏红则依托得天独厚的“枸杞之乡”的地域优势，打造出了 “中国波尔多”的概念。

世界的枸杞在中国，中国的枸杞在宁夏，中宁作为“宁夏红”的原料种植基地，这里光照充足，有效积温高，昼夜温差大，发源于六盘山与黄河交汇处的山洪冲积土壤，矿物质含量极为丰富，腐殖质多，熟化度高，灌溉便利，水质独特，正是这一独特的地理环境和小区域气候为枸杞生长提供了最优越的自然环境，从而使中宁县成为中国枸杞的发源地，成为中国枸杞之乡。

就世界范围内来看，中宁枸杞产区的特殊地位可以与法国波尔多葡萄产区的地位相媲美。

中宁枸杞早已闻名遐迩、独竟风流。但特产只是一种地域资源，真正发挥其特色优势，还必须通过产业链的锻造，孵化出一种提升这种特产资源高附加值的产业助推器，使资源优势变为经济效益优势。

宁夏红集团慧眼独具，在充分研究中宁枸杞的资源现状和产业发展的基础上，联合国内权威科研院所，引进一系列高科技生产设备和新工艺，从鲜果的采摘到原酒的形成，几十道生产工序无不精益求精，严格工艺。通过对枸杞鲜果清洗、精选、高压菌制、真空脱气、发酵精酿，以及高温瞬时灭菌等，在传统的酿造工艺基础上，结合现代生物食品技术酿制而成的低度“宁夏红”枸杞酒，将枸杞酿造提升为方便、天然、安全、营养、健康的日常饮品。既充分保留了枸杞鲜果的色、香、味之优长，又使其产品具有更易被人体吸收等特点。

宁夏红集团巧妙地利用得天独厚的原产地优势，在枸杞原产地打造了独树一帜的“中国红酒”品牌，并向世人展示了与法国波尔多地区齐名的“中国红酒”的独特魅力。

概念创新：健康饮酒、饮酒健康

21世纪消费者的健康意识更加突出。宁夏红开始了新的思考和探索：人们几千年沿袭下来的饮酒方式与饮酒文化，如何注入时代的新内涵？如何确保健康的营养，又不失饮酒的气氛？

结合对市场和消费者的了解，宁夏红发现了新的市场空档，并确立“健康果酒”的产品定位，率先提出了“健康饮酒、饮酒健康”的时尚消费观念，以全新的果酒消费方式给予人们充满人性与健康的关怀，对传统饮酒消费方式进行革命性引导，让健康的饮酒观念深入人心。

宁夏红，义无返顾地举起了中国健康果酒的大旗，造就了果酒消费的新时代。“红色智慧”聚人气、夺商机，独具差异化的亲和式营销行为引发注意力经济大转移。宁夏红实现了多赢，知名度迅速飙升。产品年生产能力率先突破20000吨，“宁夏红”的出炉，瞬间创造了一个奇迹，以其独特的品质，销售网络覆盖全国30个省区的800多个地县，并出口到日本、韩国、加拿大、香港、不丹等国家和地区市场，销售网络逐步健全，并已成就了部分重点销售区域。

国内果酒泰斗，惜言如金的中国食品发酵研究院顶级专家郭其昌先生评价说：“宁夏红”枸杞酒的诞生是一项科学技术方面的创新，更是中国酒行业发展的重大突破，是对人类健康做出的贡献。“宁夏红”的崛起，使中国消费市场上又增添了一个著名品牌。

宁夏红一举打破了白酒、啤酒、萄萄酒三分天下的中国酒类传统格局，为酒类市场带来新鲜的力量，为中国果酒的发展注入一支强心剂，开创中国果酒类新纪元。

渠道创新：

果酒行业率先信息化、专业化

对于一个企业来说，扩大市场占有率和品牌影响力，增加产品的市场份额，是其孜孜追求的终极目标。在这个过程中，产品的优劣、品牌知名度的高低及营销手段的合理选择都将对其市场的开拓有着深远影响。但是，所有这些是否都能够成功转化为市场销售的动能，还要依赖于企业营销管理手段的选择。

困扰糖酒、食品行业的一个主要问题即在于企业对销售终端的掌控不强，无论企业政策的有效推广、资金的成功回收还是市场网络的铺垫建设都受到渠道中间环节的严重制约。因此，众多龙头企业均在积极寻求解决这一问题的方法，都在寻求管理手段的突破，以达到市场份额的提升。

随着企业的发展，宁夏红已经在全国范围内建立起较为完善的营销网络，此时，总裁张金山和其带领的团队以崭新的视角和战略性的眼光审视企业的发展，建设性地对营销网络进行规划与改进，用深度分销、渠道精耕的管理思路和方法指导销售业务，以期在全国范围内增强对终端市场的掌控力度。宁夏红通过长期的考察和选型，借力“国链网”的深度分销管理平台实现渠道精耕。

通过信息化的专业管理平台对渠道加以管理与维护是科学掌控渠道分销链条的必要手段。因此，总裁张金山认为，网络的作用对于当今的生产企业来讲，不再是简单的信息传递“工具”，更应将它看成一种高效管理的“通路”与未来管理竞争的“手段”而予以高度重视。

宁夏红总裁张金山说:“企业经营管理手段的改造，是关乎一个企业兴衰存亡的大事，我们需要的不只是一种工具或是一套系统，而是一个企业发展过程中可以相濡以沫，荣辱与共并具有高度专业水平和先进服务理念的合作伙伴。同时希望借助一个跨行业、多企业、资源共享的信息管理平台，使企业可以通过直属的基层销售管理队伍，对市场销售终端进行有效管理，使‘企业大脑’所发出的各项指令可以良好地传达到各销售网点的‘市场神经末梢’，并及时得到各类市场回馈信息，使中国960万平方公里的广大市场尽收于方寸之间。”

宁夏红枸杞产业集团已经为打造世界枸杞第一品牌的战略目标迈出了坚实的一步。2006年，宁夏红将借助国际资本市场的力量，实施产业和品牌发展战略，以更高的层次、更大的竞争实力再掀强劲的“红色风暴”。围绕枸杞产业，宁夏红还将以“健康饮酒、饮酒健康”的全新理念，打造枸杞产业链，打造世界枸杞之都，让枸杞从宁夏真正走向全国，走向世界。

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