爱华网实际成效决定信息化发言权。温段平作为松下万宝（广州）压缩机有限公司及广州松下空调器有限公司情报系统中心负责人，率先在松下电器集团中国区实施ERP。从1999年1月业务改革项目，到2000年5月ERP成功上线，温段平始终追求最低成本实现最大成效。目前压缩机产量与1998年相比翻了5倍，松下万宝（广州）也成为世界最大压缩机生产基地之一。选型，成本的源头松下万宝ERP项目耗时15个月，选型8个月，实施却只用7个月。短时间上线而节约的大量实施经费，源于温段平对软件提供商的全面考察。1993年，松下万宝广州设生产线，同时进行信息化建设，并从日本总部引进MRPⅡ（mapics），信息化促进公司快速成长。然而，1998年产销量增长，经营结果却从赢利变为巨额亏损。1999年1月，松下万宝总经理开展业务改革活动，改进企业信息系统，启动ERP项目，以扭转经营劣势。有实施MRPⅡ经验的温段平懂得，“ERP项目是企业长期投资的行为。”因此，为了避免企业陷入“IT黑洞”，有效控制项目成本，选型首当其冲。选型是一个了解过程，不仅要求项目负责人对公司业务情况和战略了如指掌，而且对软件提供商有足够的调查和分析。1999年，中国迈向世界制造基地，公司拟定全球化发展战略，通过ERP实现业务流程优化，商业模式和组织架构有效整合，以降低运营成本。根据公司战略，温段平把20多家管理软件分为3组：国际顶级软件、国际中型软件、国内软件，然后分别考察分析。 考察结果选定国际顶级软件。“原MRPⅡ属于国际中型管理软件，新系统需要向高端软件靠拢。国内ERP属于区域性产品，不足以支撑集团国际化经营；国际中型软件从功能和总体拥有成本上，不能满足公司长期发展的需求。”8个月后，松下万宝选择SAP。“在全球化运营的战略下和品质经营的思路下，SAP的持续运营能力及强大功能最终打动了公司，”温段平补充道，“SAP与其他软件相比如同麦当劳和中国餐馆一样。麦当劳每种食品都有统一的质量标准，而中餐里佐料的分量是没准的。”实施人力成本企业有5种资源：人、财、物、信息、时间。上帝的时间天平不会偏向任何一方，规模相当的企业，“你有什么物，我花相同的钱也有”，财和物基本相当；而人和信息最难控制，给定时间，“你能干什么，我能干什么”，相同信息能整合多少资源，这是人力成本问题。松下万宝ERP实施时间短于选型，主要是控制好了实施人力成本。温段平告诉《IT时代周刊》：“在实施中，公司把实施队伍分为两组。一组是项目策划小组，由公司IT人员、业务关键用户、咨询顾问组成，他们具有专职性质，工作任务是了解业务需求、策划项目、设置流程以及系统运用和维护；另一组是流程应用推进小组，由部门业务人员组成，兼职性质，每个部门领导作为组长，负责理解流程，并从上到下贯彻下去。”同时，人员间通力合作，实现知识转移，降低实施成本。特别是咨询顾问和公司人员的合作，咨询顾问发挥技术专家、外来和尚好念经以及为公司补充IT人员的作用，实现两者间知识转移。公司通过制定各种方针、举行阶段性成绩报告会、完善系统文档，加速两者知识转移速度，提高团队工作能力。此外，企业通过加强项目控制能力，降低实施成本。项目控制可由公司自身、咨询公司和第3方监理完成，由于外人对公司了解不够，松下万宝决定由自己控制项目。而ERP实质是业务改革，这要求项目控制人员能对业务改革承担责任，了解公司经营战略，有项目管理掌控能力。公司总经理责无旁贷，任项目控制人员，然而业务繁忙的总经理让温段平负责具体工作。温段平回忆那段经历时，淡然笑道：“贵在有长期坚持下去的意念和精神。”可观的成效阿基米德曾说“如果给我一个支点，我就能撬起地球”，松下万宝正是以持续业务改革为支点撬起年产800多万台的压缩机生产基地。温段平告诉《IT时代周刊》：“对于季节性强的产业，以信息化实现材料和产品库存季节性管理，想要它多就多，少就少，这在以前是没办法实现的。”
让温段平更高兴的是：以前每月20号系统结算，现在3号，甚至可提前到2号，大幅缩短工作日，实现对供应商付款的精确计算；依据精准的决算和数据，分销部门获得更多机会，业务大大提高。ERP后，CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、BI（商业智能）、PLM（产品生命周期管理）及为实现行业IT运用NO.1的目标让温段平未得半点轻闲，不过，这种忙碌的工作状态正好诠释了他办公室墙上的8个字——开拓创新，快速高效。
