爱华网内部的客户 作为一个企业的CEO，你是否知道在企业内部，谁是你的客户？
提到“客户”，人们会很自然地想到供应链上有业务关系的下游企业，或为之提供产品/服务的客户。而客户关系管理也只限于改善和实现与这些外部客户关系的一种管理模式。
在客户关系管理中，客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。然而，在习惯上人们常常把客户局限于外部客户。其实，在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在客户关系管理。作为内部客户，大致可以分为四种，即职级客户、职能客户、工序客户和流程客户。
第一种是职级客户（Post Scale Customer）。它是由企业内部的权力层次与结构关系演变而来的上下级之间的客户，它有两种类型，一是条件客户（Condition Customer），即企业内部上下级间基于实现某项目标而形成的客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们提供保证条件、创造机会和提供服务与支持，使他们能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件客户关系。根据这一原理，企业中较低职位的人都是较高职位人的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。只有当上级职能人员为条件客户创造和提供了他们感到满意的服务，才能使企业全体员工高效低耗地完成企业的目标。另一种类型是任务客户（Task Customer），与条件客户关系相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。
第二种是职能客户（Function Customer）。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。
第三种是工序客户（Work Procedure Customer）。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。
最后一种是流程客户（Process Customer）。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。
在现代企业中，最典型的服务部门当属IT部门，它几乎要为所有的部门和业务环节提供服务，那些接受服务的对象理所当然就是内部客户，2002年被《IT经理世界》与IDC合作评选出的“中国杰出CIO”之一的联想集团CIO王晓岩说，IT部门就是为其他业务部门提供服务的，并要在提供服务的同时收取服务费用，企业内部客户关系在这里是非常明确的。但企业中的CIO采用CRM的方式为其内部客户提供服务的还是凤毛麟角。
在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的客户关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。这种模式的缺点，一是导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；二是管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；三是这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”；四是企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；五是存在最常见的“扯皮与踢球”现象， 严重地影响了企业的经营运作。
目前，对于外部的客户关系管理已经得到了企业界及其员工的一致认同。“客户至上”的观念已深入人心，成为企业经营的准则。然而，在企业内部，是否有哪家企业真正实施？哪位CEO对待他的下属和员工像对待他的客户一样？企业的全体员工是否将所有接受自己提供的产品或服务的相关环节像对待外部客户那样“想客户之所想，急客户之所急”呢？如果一个企业真正做到了这一点，它一定要比同业其他企业更具有竞争力。
