爱华网在信息化建设上跑步向前的企业已经过了ERP、CRM的建设阶段，最近联想、春兰等企业纷纷上马PDM。PDM是企业信息化拼图中的重要一块，协同、知识资产的再利用是其价值的核心。正如联想的尝试，挺进技术研发和服务环节，抓住上下游才能确保制造业的奶酪制造业于无声处正在发生至关重要的变化。产品是技术和服务的载体，持续快速的创新能力越来越重要。研发的过程要进行更大更复杂的协同，研发的宗旨是更好地满足用户的需求。在产品的生命周期越来越短、个性化需求越来越多的今天。套用一个泛滥的典故，所有与工厂有关的人们都无法回避这样的问题：我的奶酪在哪里？
联想PDM拼图研发加服务的理想
据说曾有咨询公司建议联想做中国的Dell，杨元庆的回答很直接：我们的理想不止于此。当年戴尔的中产阶级父母很不满儿子整天攒电脑，荒废学业，痛心疾首地问他：“你到底想做什么？”年轻的戴尔说：“和IBM竞争。”
联想自去年发布新战略以来，很明确地分兵两路，向制造业上下游富饶的技术和服务环节挺进，并且互为犄角之势。联想PDM(Product Design Management)即产品设计管理系统是局中举重若轻的一粒棋子。最近正逢联想研究院成立四周年。联想产品链管理部总经理梁军针对外间对联想研发能力的怀疑表示：“有怀疑也是自然的。总有个过程，你不做出点确实的东西，不三番五次地做出东西来，大家很难一下就认可。”联想的研发其实每个单元还比较有战斗力，特别是后端系统一段时间以来让人刮目相看。联想万全服务器在金融、证券、税务等行业频获大单，8月份又研制成功我国首台万亿次计算机并交付中科院数学与系统研究所。现在联想所欠缺，或者说需要提升的，用梁军的话说能使联想“从一个本地厂商成为具有国际研发能力的厂商”，很重要的一点就是跨平台的协同。联想期待最终能组织研发的“联合舰队”，做很大、很有创造性的产品。另一方面，所谓“服务”是服务于用户的需求，具体到制造业，时下流行的话题是定制。联想认为，全球计算机制造业的主流模式有两种：DELL和广达。分别是定制和大规模生产的范例。“联想制造”最初也是广达模式，支持了前几年市场的高速增长。国内市场广阔，一个细分市场也有庞大的用户群，于是逐渐有一些定制的意思。北京中海电子市场曾经长期挂着一个联想1+1电脑的大幅广告，诉求是男女老少各得其所。联想目前的模式兼有两种主流：在联想上地新大厦二层的生产间里，3条单元生产线，每条18个工位，每个员工可独立完成装配工作。也就是说可以同时生产54种不同配置的定制化电脑。另外3条流水生产线，每个员工只做一个动作，用于大批量电脑的生产。一条生产线每天8小时可生产1200台电脑。9月9日，在上地联想总部举行的“联想PDM试运行”研讨会上，联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩的致辞就道出了这个意义：“目前IT产品市场的竞争非常激烈，随着联想产品线的多样化、生产基地数量的不断增加，尤其是用户对于依单配置的需求不断增长，产品设计管理成为我们最重要的IT目标之一。”实施PDM
这次一期工程试运行，还要在用户的实际业务环境中测试，梁军和他的同事们正在做艰苦细致的debug(调试)工作。
项目一期的实施范围涉及笔记本、消费电脑和商用台式机三个事业部，北京、上海、深圳三地的研发、工程(含制造厂)。最多时有七、八个单位参与，引人注目的联想新军IT服务业务群组(包括汉普)还把这个项目作为一次练兵的机会。联想准备用大约三年的时间建立较完善的产品设计管理，目前仅仅“完成了基础的5～10%”：文档管理。以前的文档管理三个事业部有两个基于Notes做了一个东西，简单实用；另一个事业部还是手工完成。很容易注意到这三个事业部和联想的传统业务是吻合的。梁军肯定了这一点。在这个范围里联想已经发展得非常地成熟，并已打下一定的研发管理的基础。而且三部分最初其实是一支队伍，经过多年成长壮大，分化组合，形成今天这样的组织架构。按照项目启动时的构想，应当可以“举一反三”。但是梁军回忆说后来在实施中发现其实是性相近，习相远，即使相同的业务，只要是不同的管理团队，风格上仍然会有很大的差异。项目伊始，是做评估。用了很长的时间考察供应商的产品性能。今年春节过后，培训和访谈也紧锣密鼓地进行。培训主要让大家对系统有一个认识。而访谈在这些准备工作中至关重要，实际上发挥了“需求清晰化”的作用。最初的需求只有寥寥几条，随着项目的深入，最后形成了厚厚一大本需求分析报告。访谈继之以大量的沟通，“需求清晰化”工作实际上贯穿了项目的始终。大会小会、电话邮件不断，甚至“状告到元庆那里去”。对于分歧，尽可能求同存异，梁军表示不会采取强迫的方式，“否则会有抵触情绪”，毕竟业务人员是系统最终的长期用户。产品链管理部的赵连彤参与了项目的方方面面，她深有体会：“我们提炼出用户的思想，实现在系统里，最后还要努力让大家接受他们自己的思想。”大系统计划
联想有一个信息系统的全景规划：包括ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理系统)、PDM(产品研发数据管理系统)、CAD(计算机辅助设计系统)、BI(商业智能系统)和电子商务等信息系统在企业中的具体应用和实施的过程。其意义是应用信息技术，通过科学的方法利用、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作管理规范化、科学化和系统化的过程，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度的目的。
目前，这个规划已初具雏形。梁军认为“系统已经够用了，今后一段时间最重要的工作是优化。”ERP、CRM、SCM都已初步建成，PDM上马。目前，联想正在全面规划企业信息化集成系统，通过ERP、CRM项目的应用和优化，并逐步启动的SCM、PDM等项目的开发建设，建立起联想统一集成的业务应用数据平台。通过建立数据仓库的方法，尝试整合、挖掘，利用企业信息资源的价值，为企业经营决策提供支持，创建智能商业系统。IT咨询机构AberdeenGroup认为ERP+SCM+CPC(即PDM)+CRM将构成企业电子商务完整的解决方案。联想的信息化之路基本符合这种观点。当作为管理工具的信息系统发展到一定规模，就又产生一个对自身管理的问题。对制造企业而言，物料清单作为纽带贯通了上下游(SCM和CRM)和前后台(CAD和ERP)，构成完整的企业业务/资源链。各个系统生成的大量数据则引出商业智能，支持最高层次的战略管理。PDM方法
协同的力量
无独有偶，家电业的主要企业春兰最近也上马了PDM。9月电讯盈科与华夏银行、中投信用担保公司三方合作，推出一项制造业企业信息化工程的金融服务计划。初期力图将协同商务解决方案“卓图协同设计管理系统”推广到国家信息化工程重点城市的1000家企业中。PTC公司是联想PDM的主要供应商。为了清楚地说明问题，PTC中国北方区高级总监刘同龙画了一幅研发过程的草图。研发有3C，最初是Create，要求快速、准确地生成产品信息。在创造阶段，信息是发散的，会有很多新颖而笼统的创意，通过Collaboration经历一个收敛的过程，对性能、市场、成本等等进行严格的定义，最终形成能投产的产品。还需要有Control进行适当的授权来保证有效的协同。协同在这3C中如此重要，以至于与研发有关的这一类系统最初被咨询公司命名为CPC(Product Collaborative Commerce)即产品协同商务。这张3C的草图以时间为坐标，形象地表达了一个连续的“工作流”的概念。协同实际包含两种信息的交流，作为管理对象的产品信息和作为管理工具的信息。传统的项目管理只有管理工具，侧重于计划、资源的平衡，当产品信息不完整时，计划、资源的平衡就不可靠，而且不像PTC的Windchill“是实时的”。协同可以提供参与者一个全局的视野，明确“合力”的方向和强度以及他的影响所在。协同不只能提高效率，而且能改变任务层层分解再汇总的传统研发模式。这涉及到系统论：整体并不等于各部分简单的相加。“蝴蝶效应”说一只蝴蝶振动翅膀会引起一个大洲的风暴，中国则有俗语云大风起于青萍之末。当研发部门提出一种产品设计思路时，市场部门就可以开始在目标客户中开始测试，客户的反馈可以在研发的过程中随时加入，设计可以马上修正。而不用等待产品设计完成之后，再做市场调查，如果结果不好再从头来过。协同的结果是研发周期的缩短和产品适应市场的能力增强。当研发的协同跨越业务模式不同的团队，往往需要交流组织方式不同的数据。联想的三个事业部“同文同种”尚且如此，何况不同组织间的研发合作。PTC应对的思路是“联邦”，基于JAVA和Web开发的Windchill可以表达异源、异构的数据对象，保证了系统的灵活性和扩展性。知识资产再利用
刘同龙多次说起知识资产的再利用。创新不是凭空产生，必定有长期准备的过程，灵机一动只是其间的一个亮点。根据PTC在研发领域服务多年的经验，在同一类产品范围内的变革也符合二八原则，新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的，80%则来自旧产品。而根据IT咨询机构Aberdeen Group的资料，一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。对现存知识利用越充分，变革尽可能少或者快，研发的成本也就越小。梁军也提到“以前文档只是搁在那里，谈不上知识管理”。而现在研发过程中就可以用起来了。
上世纪初，亨利·福特等人创造了大规模生产模式。当时的电影人记录下了经典印象：工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。直到最近，Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。在这种制造模式下，研发的周期长，多为突破性的创新。汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿，创造了一个大产业，改变了人们的生活方式。既然是产品创造市场，研发人员就对市场漠不关心，孜孜不倦地追求更先进的工艺。而且研发的风险很大。747的研发耗尽了波音的资源，一位参观者曾问CEO艾伦，如果第一架747在试飞时坠毁怎么办？艾伦沉吟良久，才说：“让我们谈点愉快的事情——比如核战争。”这样的研发充满了偶然性，科技在很大程度上如同艺术，所谓管理是相当有限的。
但是近20年来，制造业已经发生了一些显著的变化，需求越来越多样化，变化越来越快。评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式：大规模定制。新模式要求研发更贴近市场，周期更短，成本更低，通过对枝节的连续改进，最终也能获得和突破性创新一样的效果，但是风险要小。在Windchill中，更改管理就是一个定义明确且可控的过程。为了反应更加灵活，研发要更加专业化。就国际汽车厂商而言，整车设计平均80%是外包的。设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。这就往往需要共享不同结构的数据。这也是为什么刘同龙特别强调，PTC基于网络的解决方案要优于传统的Client Server和大主机架构。制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。研发人员要分享市场人员的知识，深刻地理解用户需求，还要充分挖掘知识积累，尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。也许是重视这种知识的循环过程，许多供应商，包括PTC自己称这一类系统为PLM(Product Lifecycle Management)即产品生命周期管理。“用户不能等两年之后再用，两年后的市场状况和今天一定有差异。”WindchillProjectLink快速启动服务包承诺客户一旦完成预实施，开始现场实施，只用两周时间就可以正常运行。
制造的空间
国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。中国多种重要行业的产能已高居全球第一。但是这种“世界工厂”地位曾经是英、美称霸世界的资本，在这个时代却要避免只是为人作嫁，为世界贡献生产过剩。曾几何时，市场接近饱和，竞争前经常贯以“恶性”二字修饰。
根本的原因就在于产品高度的雷同，甚至可能生产线是来自同一个地方。以消费品为例，如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招：铺天盖地的宣传和不计成本的降价。这种企业的成长建立如同吸毒，一旦减少广告的投放，市场就会萎缩，任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大，棒杀和捧杀的是同一批人。而价格必须补偿成本，保证一定的利润，是企业最基本的原则。厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间，但是行业内只要有一个“流氓”迈出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路还是很清晰，就是比狠比忍，谁死在最后，就能笑在最后。行业性的收益在减少。典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。几年前，以联想为引子，曾经有过“贸工技”和“技工贸”两条路线的大辩论。国内企业一穷二白地起家，在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的，只能“让开大路，占领两厢”，进行全球价值链的分工合作。相对便宜而广大的劳动力市场，正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。这样很多年，很多国内制造企业成长壮大起来。但是当企业内有一定积累，外有市场迁移，发展模式应当有一个适时的转变。刘同龙作为PTC的一个超级Sales，经常和客户交流，他介绍说，很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。很多客户说“你不要告诉我做什么，你告诉我怎么做。”关键正在这里。PDM只是一个工具，需要管理的“运用之妙”才能“物尽其用”。PTC有17年，全球30000余家用户研发服务的经验——随手翻开PTC的客户名单，可以看到从绝对“高精尖”的JSF联合战斗机，皇家海军的Type45驱逐舰，到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康“小灵通”，甚至还有一家饭勺工厂。刘同龙说：“在这个市场上有很多术语，PLM，CPC，PDM，EPM，CPM，就像ERP，MRP等等，用户可能分不清楚，但他们对业务的熟悉程度远远超过我们供应商，他们对自己的需求十分清楚，要做什么，要解决什么关键的问题”。正如联想的尝试，挺进制造业上下游的技术研发和服务环节才能确保制造的奶酪。
