爱华网编者按：海信集团（Hisense）自1969年创业以来，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，现已发展成国内著名的大型高新技术企业集团。海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。本期杂志就以海信的人力资源管理为例，和大家一起分享海信人力资源管理中的核心理念－“敬人”，是如何力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。 海信集团（Hisense）自1969年创业以来，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，现已发展成国内著名的大型高新技术企业集团。 海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，率先在国内构架并专注于家电、通信、信息为主导的3C产业结构。主导产品涵盖电视、空调、冰箱、移动电话、计算机、软件开发、网络设备等领域。 在1992年向市场经济转型时，海信销售收入4.1亿元，净资产8913万元；2004年，销售收入增至273亿元，净资产达48亿元。12年中增长了60余倍，海信创造了一个国有企业发展的奇迹。 2000年“海信牌”彩电获中消协十七年来唯一零投诉产品称号。 2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部被评为中国名牌。 2004年，名列中国电子百强企业第六位，中国企业500强第69位。 2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中由2004年的第45名攀升到第39名；同年六月，由海信集团自主研发的中国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字电视处理芯片－－“信芯”问世，打破了该项核心技术一直被外国人垄断的局面。 海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。 集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。 在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。 HR的工作不是被动消极的，不是公司让你作什么，你才去作什么，而是在公司制定战略规划之时就积极参与，帮助公司制定相应的人力资源规划。为了作好战略参谋，人力资源部的负责人参与到了总裁办公会中，第一时间了解公司的战略规划，并在参与和讨论中很好的理解它们，最后使人力资源的各项业务能与战略紧密结合。海信在每一次新产业的战略调整刚萌芽阶段，人力资源部都能及时开始前期筹备－－人员的招募、储备、调配、培训、薪酬与绩效方案的设计等等。 一、招聘：注重未来发展善用项目引才 董事长周厚健认为，国际市场的竞争越来越激烈，而这种竞争的实质是人才的竞争。从企业管理的角度看，企业发展离不开人力资源、经济资源、信息资源这三种资源，有了优秀人力资源解决其他两种资源比较容易，但是要把其他两种资源转化人力资源却非常困难。因此，海信的第一战略就是人才战略。它们坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。在海信人眼中，海信不仅是个企业，更是一项事业；它的成功关键是在企业的发展中造就和引进了以大批优秀人才。 海信选人不拘一格，不看出身，最看重的是个人价值观与海信文化的一致性，即首先要认同海信企业文化。在周厚健的眼里，胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。海信优秀人才的基本素质是这样的： 第一，要有事业心，要有做事的激情，没有激情的人基本是不能用的。 第二，要具有一定的技术功底，可以是产品技术，也可以是管理技术。 第三，要有学习精神。 二、统一调配人力资源 海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。 为了强化这种观念，首先利用各种途径（如每季度、年度的经济工作会议）给各公司老总及人力资源部人员灌输和强化人力资源共享的大局意识。其次，通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。第三，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。在集团公司接受锻炼是必不可少的一环，因为只有在集团公司工作过才会更容易站在集团层面考虑问题。“具有大局观”被作为集团选拔干部的要求之一，如果不具备大局观，即使能力、技能、业绩再优秀，都不具备被提拔为干部的资格。 内部资源共享让海信尝到了甜头。1997年海信上马空调项目时，是当年引进技术、当年投产、当年产品上市，而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。海信为什么会那么快？就是因为他们的整套人马就是从集团公司、电视公司直接提拔调配过去的。到2001年组建通信公司，也是电视、空调公司一起出人，经营班子、生产、质量管理、市场、财务、人力资源等等人员全都是现成的，无非是熟悉一下通讯产品而已。到2003年和日立公司合作成立空调系统公司的时候，空调公司的人马就又过去了。海信集团人力资源总监顾锴认为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。 目前这种意识与观念已经深入人心，不只是现职干部，而且新员工一入职都会在培训中接受这种观念，让它们一进入企业，就受到这种文化的熏陶，时间一长，自然而然这种文化就建立起来了。 三、潜心耕耘校园 校园招聘是人才储备的一种方式。海信目前校园招聘的比例已经站到整个招聘的60％左右，这是海信产业扩张的需要。因为应届大学生被视为海信未来的中坚力量。 海信通信公司在与其他知名企业争夺炙手可热的名校毕业生时，具有一定难度。海信人力资源部想尽了多种办法，其中相对有效的一个就是，通过公司员工及早和其师弟师妹建立联系。九月初，通讯公司来自清华、北大的员工就在学校的BBS上发帖子，告知师弟师妹海信公司将在母校招聘，招聘的专业都有什么，海信是一家什么样的公司等信息。这种招聘信息让学生感到非常亲切，因为它包含着校友的感情与亲情，并不是一则硬邦邦的招聘启事。 这个过程不只是宣传招聘信息，师兄师姐还会帮师弟师妹解除就业的困惑，比如解释外企和国企有哪些异同，海信这个国企跟其他国企有什么区别等等。某种程度上，这已经是在向潜在的海信员工灌输海信的文化。当然，师兄师姐做这些之前都接受了人力资源部人员的专业辅导。 这些事情并不是师兄师姐的分内工作，但它们不仅仅没有怨言，而且积极配合，非常乐意把自己的师弟师妹吸引到海信来。因为它们十分清楚，海信的确很优秀，值得大家为之奋斗。这些小事不仅反映了海信员工的团队意识，而且也是与公司倡导的亲情文化密切相关的。 尊重并真诚对待每一个学生是海信校园招聘的原则之一。 当学生最终决定签约海信之前，海信的招聘人员会十分诚恳的提醒他们，多方征求一下意见后再做决定，比如征求父母、老师、甚至男女朋友的意见等等。因为对于学校来说，走出职业生涯的第一步是一件大事，海信希望他们每个人都走好这一步。 如果学生确实不适合这项工作，海信的招聘人员也会从一个朋友、过来人的角度帮助他们扬长避短地选择更加适合自己的其他工作，而不会冷冰冰的直接拒绝。这种好的口碑在学生中广为流传，很好的提升了海信的形象。 一位署名“海信文化的信徒”的应届毕业生，曾经给海信人力资源部人员发来一封依依不舍的违约函，由于家庭原因，她不能来海信工作。信中写到：“当我看到你们在教学楼门口庄重的站立迎候，而不是歪歪斜斜、随随意意时；当我看到一本本公司宣传册已经整齐的摆在每张桌子上而不用我再去索要时；当我听到你们‘大学之道，在明德，在亲民，在止于至善’的温文儒雅、从容不迫的语调而不是某公司扯着嗓子喊‘东南大学的朋友们，你们好’时……我发现海信是个企业文化大家，她的扎实、稳健与科技都让我羡慕，且很想融入……” 毕业前一年的11月份，海信与毕业生开始签署就业协议，而此时离到企业报到还有半年多的时间。签约后他们便成了海信的准员工，并开始跟将来的部门经理交流，经理会告诉他们在实际的工作中会用到哪些知识，并建议他们在学校里重点阅读相应书籍报刊。另外，海信会把企业的一些活动做成动画，通过电子邮件发给签约学生，让他们提前了解自己未来的事情是怎样工作与生活的。还有，所有和海信签约的学生都会得到一个当年的海信校友录。学生们根据校友录提供的联系方式自发的组织起来，对各自获得的海信动态等信息进行交流。其实他们已经迫不及待的把自己当成了海信人，提前体会上了作“同事”的感觉。 之所以作这些，就是让大学生能够在相对宽松的最后一年，尽早的体验员工的工作与生活，以便正式走向工作岗位后能少受挫折。 海信就是在这些细节方面，先人一步，与众不同。 四、项目引才与空降兵 海信的社会招聘渠道相对丰富多彩，网络、报纸、猎头、内部推荐等，可以说是立体化的招聘。然而其在引进高级技术以及管理人才方面的做法更为实用而有效。 1、以项目吸引人才 在中高端技术专业人才引进方面，海信更多的采用了项目吸引人才的方式，他们建立了博士后工作站，并将自己的研发中心全面的开放，面向全球招商揽才。 海信集团博士后工作站于1998年4月正式成立，现已发展成山东最大的博士后工作站。先后招收博士后研究人员15人，其中已经出站11人，目前在站4人。这是海信非常重要的中高端技术研发机构。人才自带项目提出加入博士后工作站的申请，经过专家委员会的专业审核、面世以及政审，最终选定那些学术思想活跃、适合企业发展的富有开拓精神的高级人才进入工作站。 博士后研究人员在站研究条件和生活环境，确保工作的顺利开展，工作一年后，经中期工作考核，海信鼓励成绩优秀者与企业签订长期劳动合同，和企业共同发展。 今年6月，海信成功研制了我国第一块具有自主知识产权的数字电视处理芯片－－“信芯”，这个项目最初就是由2000年一位进站的博士带入海信，并在这里开始启动的。这是一个核心技术层面的项目，得到了海信的大力支持。现在“信芯”已经投入了产业化运作。 2、善用“空降兵” 海信以培养人才为主，但是为了尽快缩小与国外技术的差距并加强管理的科学化与专业化，也积极引入了一些高端人才。 1998年在美国硅谷数字电视研究中心工作的博士张建萍加入了海信，现在是海信数字电视研究所的所长，也是中国数字电视标准委员接口组组长。2000年，日籍等离子专家小关信行“空降”海信。这位在日本索尼工作长达32年专门从事电视技术研究开发的老人给海信平板电视带来了世界顶尖的研发思路与途径。如今，在两位技术领军人物的带领下，海信已经成长起一批新的技术骨干。他们在各自的领域力都能独当一面，形成海信乃至中国彩电史上少有的“技术中坚团队”。 在海信集团高级管理人员中，来自山东大学高等学府的专家学者占了不小比例。比如分管人力资源工作的副总裁，兼任空调公司总经理的副总裁等。最初，他们并未加入海信，而只是与海信一起合作项目。在合作中，他们逐渐了解了海信的技术与管理，并受到海信文化潜移默化的熏陶，最终水到渠成加入海信，几乎看不出一丝空降兵的痕迹。 在众多企业的空降兵纷纷折翼的大环境下，海信却成功了。他们的成功就在于循序渐进的项目合作。 五、培训：打造橙色团队助力企业腾飞 海信学院隶属于人力资源部，担负着建立健全海信集团培训体系、完善培训管理制度、优化培训流程、革新培训方法的重要职能。 海信将企业力的人分为三类：第一类是知识水平和业务技能都不太好的一类人；第二类是知识水平和业务技能比较好，但是业绩不好的；第三类就是知识水平比较高，业绩也比较好的。对于第三类人要尽量保持，并留住和激励他们；而对于前两类就需要通过培训和激励机制，逐步提高他们的知识水平、业务技能及绩效水平，将他们转化为第三类人。 为此，海信于1998年建立了自己的培训机构－－海信学院，董事长周健厚任院长，这也是他不多的兼职之一。集团以及所有子公司相关员工培训的工作，都由海信学院牵头组织领导。作为一个实体，它具有固定的教室、设备以及灵活的内外培训队伍，每年培训5000人次以上。但是它的定位仍然专注于为集团内部提供培训服务，并不对外经营。 为了加大培训力度，目前占地1000亩的海信学院新院址已经选定，项目建设将全面展开。 1、健全的培训体系 海信的培训体系分为集团级和直属公司两个级别。集团级别培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源全体，侧重企业文化培训、经营管理知识培训，分为六个模块；直属公司级别培训直接和业务职能相关，侧重专业业务技能培训，分为三种类型，具体如下表： 作为海信学院还要从事培训制度完善、培训工具研发等工作。通过不断修订管理文件，并对直属分公司进行培训并考试，帮助他们建立新制度，把整个集团的培训工作纳入流程化管理。比如海信将培训成绩好坏与晋升或各种资格的获取相结合，没有通过相关培训的就不予晋升，没有通过招聘政策与技巧培训的就不能作面试官等等。 分公司业务培训也具有明显的特色。建立了内部培训师制度，业务经理及骨干都要担任内部培训师，实施各类业务培训。市场培训方面，对于办事处经理以下的市场营销人员通过视频的方式进行巡回案例式专业营销等方面的培训。办事处经理以上人员定期回总部，通过办事处经理强化班等方式进行专业培训。研发技术培训，一半是在公司内部，一半是到合作伙伴那里接受相应的学习与培训，如陆续派人到与日本、美国等地的合作公司参观、工作等。 2、让新员工染就橙色 集中培训 全国各地的新员工报到后，都要集中到青岛的海信学院进行为期两周的集中式培训，培训的核心是：企业文化。目的是使新员工认同、融入海信企业文化，尽快实现角色转变，成为海信跨越式发展的强势推动力量。海信英文标志“HISENSE”中的橙色方块，体现着生机、活力以及鲜明的创造色彩，并且橙色的一点又昭示着海信发展比别人更快一点、更努力一点、更好一点。这些都与新员工特点非常契合，因此海信的新员工企业文化培训又取名“橙色动力计划”。 “橙色课程” 对于新员工的企业文化培训，海信开发了专门的课程：《海信史》、《海信经验》、《海信的经营方略》、《海信的技术利器》、《海信的稳健财务》、《海信的人力资源》、《海信的质量管理》、《海信的作风》、《海信的品牌诠释》。这些课程来自于海信35年发展历史中的经验总结，汇集了某一专项领域的典型人物、典型案例和点评，具有鲜明的海信特色。目前海信还在继续丰富和开发新的课程体系，包括《海信的市场营销》、《海信国际化》等等。 “橙色导师” 海信从集团范围内遴选“橙色导师”，他们都是有着丰富工作经验和突出工作业绩的老员工，对海信文化有这深刻的理解。在接受了集团统一组织的“橙色导师”上岗培训后，他们全程陪同新员工15天的企业文化培训。有的为新员工深入浅出的系统解释海信文化的内涵；有的结合新员工工作、生活中的点滴小事，进行一分钟即时点评，指出哪些是海信鼓励的行为，哪些是海信反对的行为，从细微之处，让新员工感受到海信文化的存在。 “橙色活力” “团结共进、众志成城”的团队合作精神是海信倡导的一种文化。在培训中通过各种文体活动，再加上一些训练辅导，帮助新员工深刻的认识到团队的重要性，提高其团队合作精神。这些文体活动统一命名为“橙色活力”系列活动，包括企业文化知识竞赛、辩论赛、中英文演讲比赛、趣味运动会、足球赛、篮球赛等等。在“橙色活力”活动中，还可以发现大量特长型人才，如现在的海信进出口公司副总经理就是1999年海信新员工英语演讲比赛的一等奖获得者。 “练就橙色” “严格要求、雷厉风行”是海信的工作作风，而对于还处于比较放松状态的应届毕业生来说，咋一转入企业紧张的工作节奏，可能会很不适应。因此海信还联系青岛当地的军事院校增加了新员工军事训练这个环节，通过军训整肃新员工的作风与习惯，使新员工较快的适应企业快速、紧张的工作氛围。 业务培训与岗位实习 接受完集团公司的集中培训后，新员工便被按照最初的招聘方向分到各子公司，继续接受为期两个月的业务培训。主要突出所在子公司的业务特点，如通讯公司的CDMA通讯原理，电器公司的高清彩电、平板电视等。 业务培训结束后就进入为期三个月的岗位实习阶段。岗位实习又分为一线实习和行政秘书实习。一线实习就是到最基层的生产线去，了解海信的产品是怎样通过一个一个环节制造出来的，这对他们将来在具体的岗位上尽快上手意义重大；一线实习后的行政秘书实习，就是按照业务相近的原则被安排到相关职能部门作一些基础工作。这个安排看似浪费时间，其实海信是想通过作这些基础工作让新员工进一步了解公司的管理制度，管理流程。同时他们还想让新员工从新人新事的角度审视这些制度与流程，提出合理化建议。这个过程也是一个提升新员工创新意识的过程。对于好的建议或研究选题，经评选后公布并给予奖励。 半年系统、严格而细致的实习安排，让新员工从最底层的工作干起，从小事作起，时时接受这磨砺与考验。而那些精心设计的培训与实习项目，在不知不觉中已经让优秀的毕业生浮出了水面，表现较差的学生也会在这个过程中被提前淘汰出局。 半年实习后公司会安排一个新员工转正大会。届时董事长、总裁将对约10%的优秀新员工进行现场颁奖，而这些人也将直接进入初级管理人才储备库中，接受进一步的培训。 案例式与制度化 海信投入在培训方面的费用每年都在一千万以上，其实这些仅仅是花在寻找外部师资以及购买课程等方面的费用，大量的内部培训费用是没有计算在内的。然而海信在培训上作的最多的还是他们的案例式内部培训，并且将这种内部培训制度化，坚持不懈，形成了一种学习文化。 海信的内部培训既有正式的定期培训，也有临时或突发的解决问题式的沟通会，但不论是哪种形式，一般都是案例导向的。比如由生产部门发起的质量研讨会，可能源于市场反馈的产品的高返修率，或是从生产线下来以后色彩出现问题等等，有时会把研发、采购、工艺等环节的负责人都叫来一起讨论。目的一是找出出现问题的原因，二是规范以后的工作，各部门在会上达成共识。其实这种案例式的讨论就是一种更能解决问题的培训，而且能很好的促进不同部门工作的协调。 部门内员工之间的内训，就更为频繁了。比如，人力资源部人员几乎每周五下午都会安排内部培训，由分管不同工作的同事为大家就各自负责领域的知识、经验、困惑等进行分享。他们往往还会把这些东西组织成一些培训的小课件发给同事参考。这种内部培训，一方面为员工以后的转岗提前作了训练，而且在人员紧缺的情况下还可以临时调节；另一方面，对准备课件员工的研究能力、归纳能力、表达能力等也是一种提高。 另外，对于参加外部培训的员工，他们要求首先得带着问题有目的的参加培训，其次，回来后一定要给其他相关人员作内部培训。 联合办学意在“融知” 周厚健非常重视产学研结合，提出“融知”概念并坚定的实施。海信加强与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才。自1993年起，海信把所有中层干部送往山东大学全脱产培训半年，共组织了6届，为海信培养了数百名中层管理人才。依托集团博士后科研工作站，与中国科学院、西安交通大学、天津大学等6家高校博士后流动站建立合作关系；与北京航空航天大学合作开办工程硕士班，北航的老师到海信授课，60多位研发人才攻读工程硕士；与北京大学合作开办工商管理课程进修班，有40多位管理干部前往北大攻读在职MBA课程。 近些年来，与山东大学的合作又深入了一步，一方面海信的工程师可以考进山大的面授；另一方面，山大的本科生也可以考进海信集团技术专家的研究生，海信的高级管理、技术人员被山大聘为硕士生导师，到山大授课；还有一些山大在校的硕士经常到海信实习。 现在海信也在跟青岛电大和青岛职业技术学院合作，培养技术性人才。他们的生产工艺管理、质量管理以及市场营销、客户服务等人才都是跟这两个学校合作培养的。他们的专家到学校给学生讲海信的管理，然后从专科里面截取二年级的学生，经过推荐与双向选择到海信实习，毕业后就可直接上岗。 海信集团还在国内创造了产学研合作的新模式－－双向融资融智模式：海信投资青岛大学，建立青大海信信息工程学院，海信的高级工程师和博士任学院的兼职教师；青岛大学则入股海信软件股份有限公司，并为海信集团提供优秀毕业生。这使得海信集团和高校之间建立其一种以项目为载体的长期、稳定、互动、积极的合作关系。 六、激励：营建人才特区关注成长激励 薪酬向技术倾斜 周厚健深知技术和人才是企业成长过程中的关键因素。在他的倡导下，海信从1992年开始，就在倡导打破“平均主义”，构建技术中心这一人才特区，使研发人员平均收入达到整个集团的三倍以上。而这项改革是在当年国企“工资向一线工人倾斜”的情况下进行的。周厚健将厂研究所从工厂中独立出来，并实用了一个曲折的定义－－技术开发人员是复杂劳动的一线工人。 在海信并不是一定要处在管理岗位上才可能拿到比较高的收入，目前海信技术人员的平均收入不仅远高于全公司的平均收入，而且也高于海信中层干部层面的平均收入。研发人员的报酬与研发的产品及项目的深度和难度有关，也就是与从事工作的重要性相关。 另外，对一些有技术专长的专家技术骨干还给予公司股份、住房等其他福利待遇，并保证提供充分的国际技术交流与访问机会。传统国有企业机制僵化不利于对人才进行激励，其中很重要的原因是产权导致的机制落后，而就产权改革，海信集团公司的二十几个子公司全部进行了改制（或是股份公司，或是有限责任公司），他们设计了股权激励方案，绝大多数技术骨干和经营管理骨干基本都有股份，这让有能力的人受到了更大的激励。 在薪酬上，对于技术人员的大力倾斜充分体现了海信尊重人才、创新科技的经营理念。 奖金与业绩挂钩 在海信，员工都有月度工作任务书，这些工作任务书的内容来源于三个方面：第一，每年公司级的经营大事，都会逐级分解到部门，然后再细分都安每个岗位。第二，每个岗位所负担的职责性、常规性工作。第三，才是难以预见的突发性或临时性的交办工作。员工每个月的业绩打分，就根据这几个方面工作的完成情况进行评价。在制定工作人数书时，首先由员工撰写，然后再与上级部门沟通、修改、最后双方签字确认，作为诚信承诺。 在海信对子公司的考核体系中，财务指标的考核就占了相当大的比重。并且，考核结果主要与三方面相结合： 一是与公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入一定百分比，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。 二是与经营者职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已经形成了“能者上，庸者下、平者让”的干部任用氛围。 三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要结合公司的当期效益和经营考核结果发放，大大激发了员工的奉献、拼搏精神以及与企业荣辱与共的意识。 工作富有挑战性是最大的激励 在海信，新员工都会拿到一本《员工手册》，其中详细描述了新员工进入公司后，不同时间应该了解的东西。而其中的职业发展通路图更是为不同职位系列员工将来的职业生涯发展指明了方向。同时，新员工在军训时，也会对他们安排一个职业生涯规划方面的培训课程。对于刚参加工作的学生，首先经过这种培训，先把问题告诉他们，让他们知道到企业后会遇到哪些问题，而等今后遇到了实际问题时他们就会更容易知道相关办法。 海信的发展机会非常多，尤其在目前的国内外市场扩张期。既可在同一个领域里不同职位间相互转换（如人力资源部之间各岗位的轮换），也可在不同领域间转换（如研发人员和工艺人员之间的转换），当然更可以在不同地区之间转换。 海信的人才队伍多是20世纪90年代毕业的大学生。海信认为：“对人才的放手使用是最重要的培养。”整个海信集团，现有1500多名技术研发人才，平均年龄28岁，却已担负起企业核心技术、产品的研发任务。现任海信电器公司总经理的王士磊在上任海信空调公司总经理时只有32岁。在他的带领下2000年空调产品进入行业前四强，并连续两年被中国消费者协会评为“零投诉”产品。进出口公司总经理刘庆华，上任时只有28岁。其他各公司总经理、副总经理上任时年龄也基本都在30－35之间。 七、企业文化：以人为本 海信文化特色如果用以句话来概括，就是“敬人为先，创新为魂，质量是根，情感管理”。其实质就是以人为本。 敬人为先 站在海信大厦的窗边，前方是一片蔚蓝的大海，风景旖旎秀丽，2008年奥运会的帆船赛场就在这里。座位一排排的由明亮的窗边向里延伸，光线也越来越暗，就在靠墙根的最后一排上坐着的竟然是公司的领导。海信的解释是“还景色于民”。 在海信的企业精神中，“敬人”被放在第一位，成为海信文化的核心诉求。海信自始至终非常重视人的工作，关心人、尊重人、理解人、爱护人成为海信文化最主要的特色。“敬人”具体表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间。 海信实行“课题招标制”和“项目承包制”，以项目为载体锻造人。这些措施将科技人员与研发人员紧紧捆绑在一起，大大强化了研发人员的责任感。与此同时，为了倡导、支持、鼓励创新，海信允许每年有30％左右的科研项目“失败”，极大的激发了创新型人才的创造热情。 海信工会的一个职能是审议劳动合同。劳动合同由人力资源部人员起草，然后提交给工会，工会再组织职工代表大会审议。比如今年6月完成了劳动合同的补充协议，里面规定了相关保密、培训等比较详细的条款。这次补充协议的通过，就是完全按这个流程来履行的。目前尽管工会还是在集团的领导下，但是它不仅是站在企业的角度，更多的是站在员工的角度处理问题，这充分体现了对员工的尊重。 海信给员工各种各样的表彰与奖励，不仅仅搞搞颁奖活动，发点奖金就算完事，而且还给获奖员工家属寄一份海信表彰他们的专刊，寄一封由董事长、总裁亲笔签名的贺信。奖金是一次性的，但专刊、贺信却会成为员工一辈子的荣誉和纪念。 海信一直强调：企业是职工的。为强化职工的主人翁意识，提高员工参与企业经营、管理的热情，海信特设了董事长热线、总经理接待日、职工合理化建议信箱。 这一系列的“敬人”之举，营造出的是宝贵的文化氛围，使每个海信员工在工作中感受到的不再是“榨干的焦虑”，而是“成长的喜悦”。 创新是魂 海信人坚持“非国际先进技术不引进，非国内先进产品不生产”的科技发展战略，走出了引进－落后－再引进－再落后的圈子，走上了引进－消化－吸收－创新的发展之路，成为国内企业技术创新的先行者。 1996年，国内变频技术尚属空白，空调竞争严重同质化，海信不失时机的引进日本三洋新一代变频空调技术，并进行自主创新，1997年海信变频空调成功的推向市场，倍受关注，被媒体称之为“领跑中的空调技术”。2002年，空调公司又开发出具有自主知识产权技术的“IDF”智能变频中央空调。此空调的研发成功，填补了我国空调业在高端技术领域内的多项技术空白，堪称我国空调业发展史上的里程碑式的革命。2005年，海信冰箱全球率先研发成功代表行业最高水平的正玄波180度矢量变频技术，并实现了产品批量试制和验证。从此能与变频冰箱技术霸主日本一争高低。同年，中国第一块具有自主知识产权的数字视频处理芯片“信芯”在海信的诞生，更是民族工业的一面旗帜和骄傲。 创新，是海信企业文化中一面耀眼的旗帜。相对于市场宣传，海信宁可将更多的经费投入到技术研发中，因为他们视技术创新为企业的生命。文化上对创新的执著与张扬，直接塑造了海信的市场形象－－走出了国内家电业“疏于内功，酣战价格”的怪圈，追求技术创新的“技术流企业”。 质量是根 1996年的某天，在海信集团电视二厂门厅最醒目的位置多了一台特殊的海信牌电视机，该机显示屏与机壳镶嵌处，牢固地夹着一颗小螺丝钉。而这台电视机竟然是一台逃过了各项检查流程了“合格品”！三天后，对有关责任人做出了处罚。但那台电视机并没有被藏起来，而是一直摆在大厅里，让那颗小小的螺丝钉象千斤之重牢牢的钉在每个职工的心中，时刻提醒大家：质量意识丝毫不能放松。 质量，是海信文化不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结：质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。“用户是质量的惟一裁判员”早已经融化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷得最紧的弦。为此，海信按照ISO9001标准，辅以全部质量管理手段，确立了“零缺陷”的质量目标。 情感管理
1997年8月的一个礼拜天，来自辽宁贫困农村的大学生、海信技术中心的一名员工在青岛石老人海滨浴场游泳失踪，周厚健得知这以消息后，立即组织各级人员到浴场搜寻。他亲自带领大家排成一排，在齐腰深的海水力寻找。一直到凌晨三点，但毫无结果。直到两天后，才找到那名员工的遗体。尽管该员工是业余时间游泳致死的，但海信还是一次性给了其家人八万元经济补助，并号召职工捐款。因为海信认为，员工是奔着海信来的，在这里出了事，海信一定要负责到底。直到今天该员工的父亲每年还会收到海信的救济金。 1998年9月，海信集团针对销售人员抛家舍口、长期在外、难以顾家的特殊情况，特别设立了“内部服务110电话”，由专门人负责为销售人员家属排忧解难，以消除销售人员的后顾之忧。 海信的门诊部，作为公司的一个福利部门，专门给员工看病并体检。一次在给员工作体检时，生产基地的部分员工因为工作忙，没有参加体检。董事长周厚健知道这事后非常生气，严厉批评部门经理：“为什么不给员工留出体检时间？难道半天的时间都挤不出来吗？”后来公司作了一系列改进工作，以便员工体检。海信的领导就是这样对待自己的亲人一样时时关心员工，始终把员工的健康放在第一位。 海信每年的五六月份都会由集团公司工会组织一次运动会，分布在澳大利亚、美国、日本、匈牙利、南非、北京、贵阳等全球各地的海信员工都可报名参加，他们把这称为“一次家庭式的活动”，是海信一年一度的盛会，就像过年。比赛项目丰富多样，既有适合年轻人的传统体育竞技项目，也有家庭式娱乐竞技项目，如托球跑、拔河等。特别是最后一种娱乐竞技项目上至公司老总、下至普通员工都会参与进来，积极性非常高。 每天上午10点，海信大厦的办公室里响起了广播操的声音，海信的员工们离开座位在办公室的走道中开始做工间操和眼睛保健操。这就是由工会组织的日常活动。这种有计划、有组织，而且持之以恒的活动，虽然不大，但给员工带来的不仅仅是身体的健康，更是一种对组织的归属感。 和工业化时代特有的“冰冷感”不同，海信在企业文化中倡导人和人之间的情感关怀。正是这种浓厚的人情味，让大批的高层次人才纷至沓来加盟海信，也让很多人对海信不忍割舍。
