爱华网在绩效管理中，所谓的考核周期，就是指多长时间进行一次评价。设定考核周期的目的也是为了更客观有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个关键因素：企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施的时间。 一、企业所在行业的特征： 企业所处的行业特征主要包括所提供的产品类别、生产周期和特点、销售方式和特点等，不同的行业特征将对企业绩效考核的周期造成影响。 例如产品生产周期长短不同，考核周期必然要受到影响。例如，一般生产和销售周期短的行业，如日用消费品的企业等，其生产周期较短，一般为一个月内就有好几批成品生产出来或销售出去，这样对生产系统和销售系统都可以以月度为周期进行考核，而某些生产大型设备的行业，或者以提供项目服务为产品的企业，服务周期一般都比较长，其生产周期往往是跨月度、跨季度，甚至是跨年度的，因此，对于此类的企业的评价周期如果为月度显然是不合理的，所以这类企业的考核周期应该加长，或以生产周期（批次）、项目周期作为考核的周期。如表1所示： 二、职务职能类型： 一般来讲，企业内部人员按照职能和层级划分为如下几类，针对不同人员的考核周期不同： 1、中高层管理人员。对中高层管理人员的考核周期实际上就是对整个企业或部门经营与管理状况的全面评估的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不是可以通过短期就可以取得成果的，因此，对中高层管理者的评价周期适当放长，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，考核周期逐渐延长，如表2所示。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，考核周期一般比小型企业的中高层管理人员的评价周期要长，因为对于大型企业的高层管理者来说，无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。 表2某企业各序列考核周期
2、营销或业务人员。对于销售人员的考核，往往是企业中最容易量化的环节，因为其考核指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是企业经营运作所关注的重要指标，作为企业的管理层人员，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策，因此对销售人员的评价根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度，或者先进行月度再进行季度考核，如表2所示。 3、生产系统内员工。对于生产系统的员工，出于强调质量和交货期的重要性，强调的是短期的激励，因此一般应采用短的考核周期，同时加强薪酬管理，缩短周期发放的时间，强化激励的效果。 另外，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等行业等，周期普遍较长，因此考核周期与指标周期不匹配的问题就会出现，而对这种生产状况的考核则可以延长考核周期，按照生产批次周期来进行考核，年底时再以年为单位进行考核，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行考核，年底算总账。 4、售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样道理，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。 5、研发人员。研发系统中普遍存在考核周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用考核周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为考核的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合的考评，如表3所示。 另外对研发人员的评价最忌讳的就是急功近利，因为研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此对研发人员按照各个关键节点作为周期进行考核，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地考核研发人员的工作成果。 表3某企业研发序列考核周期 6、行政与职能人员。通常来说，行政与职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标，因此，行政与职能人员是考核工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。 三、评价指标类型： 一般来讲，岗位的产出与成果——业绩（Performance）是绩效考核评价的主要内容，而对于业绩指标，一般采用关键业绩指标（即KeyPerformanceIndex，简称KPI）进行评估。能力和态度指标是支撑关键业绩指标得以实现的保证（即所谓的绩效管理“冰山模型”），因此，绩效考核的评价指标又包括了能力和态度。综合起来，一般的企业进行绩效考核，其评价的内容主要分为三大类：业绩指标、能力指标和态度指标。 工作业绩是工作产生的结果，如数量指标、质量指标、完成率、控制率等，一般为短期之内就要取得的效果，因此业绩类指标评价应该适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标。 工作能力包括领导能力、沟通能力、客户服务能力等，根据不同序列和层次会有不同，工作能力评估着眼于关注未来，但这些指标的改变往往不是短期内可以提高的，因此，对于能力指标的评估周期应该加长，一般以年度或半年度作为评价的周期。 态度指标的评价周期应该缩短，因为工作态度往往直接影响到工作的产出，也就是业绩指标，正所谓“态度决定一切”，因此将态度指标评价周期缩短有利于引导员工关注工作的态度与作风问题，从而确保业绩指标的实现。在实际运用中，可以考虑态度考核与业绩考核（KPI）的周期一致，如表1、表2和表3所示。 四、绩效管理实施的时间 考核需要成本，绩效管理系统的完善也不可能一蹴而就，因此，刚开始进行绩效管理时需要评价的周期较长，随着时间的推移，经验的积累越来越丰富，则可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反馈与激励。 绩效管理体系的建设是个系统工程，绩效体系的设计有五个决策点：评价指标、评价周期、评价者、评价方法和结果运用，因此，考核周期的确定事关绩效管理的推行。在实际操作中，有些企业往往只考虑其中某些因素或照搬其他企业的经验，千篇一律地横切（按照层级）或竖切（按照岗位序列）来划分各类人员的考核周期，导致出现考核的各种问题。正确的做法是除了要考虑层级和各序列不同外，还要综合考虑以上各种因素的影响，确定并细化适宜于企业采用的各级、各类和各岗位人员的考核周期，并将这些具体到岗位的考核周期列入绩效考核手册中，同时细化操作手册和优化流程，以此来保证绩效管理的推行。
