爱华网Dave Kieffer人力资本管理工具让高层管理人员在员工身上投资不再仅仅依靠直觉。
虽然很多公司在员工身上花费了大量资金，但是他们一般很难说清楚自己能够从培训、激励计划、招聘和其他人力资源项目中得到怎样的投资回报。通过研究员工的数据库并使用相应的分析模型，经理们在人力资源管理中就可以避免那些不确定的猜测了。
问题在于对人的管理一直都没有一个硬性的原则——这方面的说法、当前理论和对比常常没有普遍适用性。公司可以用比较精确到位的方法去评估销售活动的效果，去衡量新的软件、财务重组和业务经营的其他各个方面，但是轮到评估人力资本管理时，其精确度往往不如前者。一般来说，公司要削减成本，就会考虑裁员，而不会考虑怎样更好地经营这个资产，并提高其价值。
即使他们打算制定战略性劳动力决策，主管一般还是没有一套可靠的衡量方法。他们也只得求助于一些标准的做法及其衍生手段——“最佳范例”。例如，软件开发商套用飞机引擎制造商的战术，或者是一家连锁医院使用某一知名金融服务公司的方案。
看起来企业采取这样的举动是合理的，但事实上，这对制定战略性决策非常有害。效仿别家的做法会使企业依靠其他公司管理员工的方式去管理自己的员工，这样一来，有可能产生两种结果：新的战术可能会短期奏效，但是它不会为企业带来持久的竞争力，因为这样的方法太容易传播了，很快就会广为人所知，并成为一个大家都用的模式。另一种情况更糟，那就无法复制该最佳范例所在体系的其他方方面面，结果造成新战术的失败。套用的方式无法使企业找到最适合自己市场地位、企业模式、领导力和文化的战术组合。
人力资源图
要建立一套有效的人力资本战略，就需要提供公司的有关具体情况、对公司的评估以及程序，这些因素可以帮助我们找出如何发挥人力资源最大效用的方法。
在过去的10年，美世人力资源咨询公司研究分析了无数员工的工作记录，涉及到员工进入公司、内部升迁以及离开公司。这其实不仅仅是调查资料或是简单的数据，通过它们，就可以看出人们实际是如何表现的，他们对自己公司的规定和奖惩做出怎样的反应，是否因此得以发展或消沉，或离开。大量的数据记录和与上百家客户的合作使一门新兴的人力资本管理科学诞生了。
这门科学的核心就是：通过对变量的控制，用精密统计模型推出结果，公司高级主管使用这些结论就能确定自己所花费用的投资回报——这不仅仅依靠一般意义上的人员，还依靠具体的战略方法。
第一步是运用内部劳动力市场分析（ILM），反映几年来的人员流动情况，包括人员的进入、内部升迁和离开组织，通过这个方法，可以创建一个清晰的员工模式图。图1是一个样图，反映了公司不同层次的劳动力新招聘情况、升职和降职情况以及离开公司的情况。
人们都去哪儿了？
资料来源：美世人力资源咨询公司客户
大部分公司很少了解自己组织的实际人员流动情况。通过图表，他们会很惊奇地发现自己雇用了这么多的高级员工，或是流失了这么多一般员工，或者自己建立的职业平台起点太低，导致员工很难在组织范围内取得进步。
更重要的是，内部劳动力市场图提供了丰富的数据，这些数据经过分析可以得出有启发性的结论。主管们就可以知道组织在运作中需要何种特性和行为。
要实现这样的管理模式，公司可以使用员工个人记录，跟踪观察每个人在企业内部的活动轨迹。设想一下，每个员工都有一张磁卡，卡上含有各种编码数据，如年龄、性别、教育、过去的工作、参加过的培训课程、业绩评级、收入水平和加薪情况以及职务升迁等等。在职业生涯中只要出现一次变化，就象征性地在读卡器上刷一次卡，留下了相应的记录。时间一长，我们就可以看出什么样的人会在组织内升职、什么样的人能够留下或离职，还可以知道不同事件的可能性会是怎样。
这样的模式也可以很得体地反映出公司是用何种方法对员工进行奖励和提升的，可以告诉我们许多关于公司的价值和文化方面的内容，还可以看出企业的人力资本管理是否和战略相匹配。
通过观察何种人获得最高薪酬和最快晋升，我们能获得某细分金融服务公司的很多信息。一方面，高级经理认为专业技术是企业核心竞争力之所在，另一方面，他们并不对那些有技术专长的人进行奖励。人们更加重视的是业务单位的收入增长、培训的量和高阶经理，其程度远远高于专业技术。这种基本的分析也可以被用来作为最初检验公司人力资本战略和企业模式是否匹配的依据。
使用更复杂的模式可以找出员工流动问题的根源。大体上，这样的模式可以确定人们的特点和经历，能够反映留在企业任职的员工的特质，最终形成一张各类问题的分类图，既有诊断性，又有描述性。
图2 某家大银行的留任因素
资料来源：美世人力资源咨询公司客户
图2反映的是几年前某美国大银行的留任因素。根据离任前的谈话记录，银行主管认为，人员主要是出于对薪酬水平的不满而离开公司的。我们的分析显示，在现实中最影响留任的因素是：员工是否在上一年被晋升（这会给予他或她一种被重视的感觉，感到有继续取得成功的盼头）和上司是否已经离开原来的岗位。据此结果，银行方面决定不作全面的工资调整，而是花大力气去和经理与主管进行交流和沟通，在企业兼并之后更是如此。另外，他们还宣传有关机构内部晋升和职业生涯的事宜，估计使用这样的战略单在头一年就可以节省5000万美元。
这个案例说明，内部劳动力市场分析法可以对人们在调查中所说（出于效果考虑或是由于短期环境所致）和他们的实际所为做出区分。要是仅仅基于调查、焦点小组或访谈就做出重大决定的话，其结果可能有风险，而且将会付出代价。
内部劳动力市场分析最大的作用就是将具体的人力资本方案和经营结果联系起来
例如，在丰田汽车北美制造公司总部的案例中，有调查报告说，员工觉得绩效等级并不能影响薪酬和晋升，公司强调的一些方面，如培训、在多地区工作等因素也不能对自己的职业生涯起到作用。但是内部劳动力市场分析显示的结果却相反: 制造公司业绩管理体系相当不错，所有以上提及的因素——业绩、培训和不同的工作任务——都对加薪和晋升有影响。丰田公司不用对目前运作不错的系统进行大动作的修改，只需稍作调整和沟通，就可以让员工形成正确的认识。
评估对业务的影响
内部劳动力市场分析最大的作用就是将具体的人力资本方案和经营结果联系起来，这就是业务影响模式。让我们来看一下这种分析是如何帮助一家大的连锁医院改进自己的决策制定机制的。该公司过去一直用标竿管理模式削减全职员工的数量，以减少工资和福利成本。财务总监鼓吹说，由于自己大量使用兼职人员，使得公司每年可以节省500万美元的资金。只要这个财务总监发现竞争对手所在企业的全职员工比例比自己企业更低的话，他就会在自己的医院系统内使用更多的兼职人员，有时，该系统内的一家医院的兼职人员竟占总员工数的80％。所以，难怪那些兼职员工很不熟悉当地医院的业务流程，他们不仅浪费全职员工的时间，而且在多方面剥夺了全职员工的发展机会。我们对此案例做了分析，在全系统广泛使用兼职员工会使企业生产力下降，增加成本，数额超过3000万美元，占企业年财务收入的3％。后来，在两个月内，公司不得不再作重大调整，使用一套更加有效的人员结构方案。
连锁医院的教训可以说明要是战术运用不当，或者一味注重成本控制，就有可能导致人力资本战略和经营模式遭到破坏。公司在成本控制上连一分一厘都精打细算，但是对于医院兼职员工会破坏价值这件事却没能控制住。
找出这种在经营上的脱节之处是基础性的一步，只有这么做才能把公司经营模式和相应的人力资本战略有机地结合起来。
在经营设计发生变化的时候，业务影响模型能够确保整个组织可以被调动起来支持新战略。船长转动舵轮之后，远洋油轮可以长时间地保持海上运行的航线。人力资源的管理也是类似。公司如果等到实行新的业务战略之后好久才考虑自己的人力资本战略，那他们就会把问题搞得更加复杂。
让我们来看一家在市场上曾经占据主导地位的技术制造商。这家公司的高级管理层忽视了在公司变化了的经营设计和原有的人力资本战略之间存在的差异，仍然固守以前劳动力价值原则，注重眼前小利，只按照经营单位的业绩给予相关的奖励措施。当这家公司准备改变经营方向的时候，管理层把所有薪酬政策都向正在萎缩的、效益好的业务倾斜，而所属新兴单位却缺乏对自己员工的薪酬支付努力，因为他们尚且不能在经营中创造高额回报。毫无疑问，那些新单位里最有水平的员工都另投别处，而公司直至今天还是停滞不前，还在苦苦挣扎，试图重新夺回市场份额。
为什么这种分析方法特别有效呢，这是因为它能够对只具有一定相关性的 为什么这种分析方法特别有效呢，这是因为它能够对只具有一定相关性的平的员工都另投别处，而公司直至今天还是停滞不前，还在苦苦挣扎，试图重新夺回市场份额。
为什么这种分析方法特别有效呢，这是因为它能够对只具有一定相关性的随机结果进行整理。相关性是指两个因素之间最基本的、而且经常是没有逻辑关联的联系。人们很容易（但不特别有用）说奖金和财务经营状况之间有联系，但是却很难说哪种因素先存在，人们也无法排除诸如宏观经济变化等其他因素所带来的影响。（在连锁医院的案例中，控制变量包括了当地劳动力市场、花费在每个经营单位上的资本以及病例组合度）。
先发者优势
公司如果能够早早地采取行动，确定和衡量人力资本方面突出的因素，并及时调整各自的人力资本战略，就可以获取很大的市场竞争优势，并且使其得以持久。要是方略采用得早的话，往往可以提前几个月改变经营结果。而且，公司的这种运行方式很难被对手套用，因为竞争对手无法藉此拥有一整套对自己公司内部系统也奏效的行动方案、政策和人员。
要启用这套方法，就应该确保自己不断更新必要的数据，还要改变企业内部的对话机制，他们以往会问企业其他部门同样的问题。建议的行动是否符合我们的经营情况？投资回报如何？我们何时才能够取得好的结果？问问题的过程会很快改变管理层和员工的思维方式，而且最终也会对他们的行为产生影响。
经理要想使用人力资本战术创造价值，就必须回答下列问题：
·我们在员工身上花费了多少开销？——不仅仅是传统意义上的工资和福利，其他所有和员工有关的投资都要算上。
·我们现在能够从那些投资中获取到什么？
·我们现在管理劳动力的方法是否和业务设计相符？为什么？
·我们该从哪些方面着手进行变革，以便创造更大的价值——是通过降低成本，重新进行预算，还是在实际上增加成本？
·对于那些我们正在鼓励的人才，是否真的给予他们奖励和发展机会?
·领导层的人员配置是否有问题？
·类似生产力减弱、旷工率和人员流动这样的关键问题的根源何在？
·要进行新的业务设计需要什么样的员工管理方式？
这种人力资本管理的原则能够从员工那里获取价值，对于高级经理来说，在员工身上投资不再是一件靠直觉去办的事情；这类投资是有因果关系的，企业的这种行为可以为自身赢得竞争优势，而且这种优势是难以被竞争对手模仿的。■
