爱华网“质量阀”环环把关保证“按需生产” 每个“阀门”反复验证，确定完全没有问题之后才放行通过，这样不仅能保证生产过程的顺利完成，而且能杜绝此类问题的重复发生。
“黎明会”是一个很“善解人意”的做法，把该制度带入吉利的崔载福是目前吉利帝豪的副总经理，曾在韩国起亚公司任职的他，也是吉利帝豪推出的EC7系列的有功之臣——该车被认可是整个集团截止目前开发最成功的一个车型。 “开会把总经理叫过来是有原因的，他们对技术、制造很多方面都不太懂，但是只要领导重视，下面的人也会跟着重视，总经理来了受到批评之后，他回去能不采取行动吗？下面的人能不重视吗？”崔载福解释这套制度很好地起到了警示作用。 效果立竿见影，在黎明会上“受辱”的三甲电器的问题得到了有效的改善，据阮坚毅回忆，以前产品会出现一两千个PPM值(百万缺陷数)，现在绝大多数产品已经进入到300PPM以内，200、100PPM也越来越多。 很多供应商遭受过上述“礼遇”，刚刚度过25岁生日的吉利这几年快速发展，2011年资产总值已超千亿元，吉利和沃尔沃两大品牌实现年销售90万辆，在俄罗斯、乌拉圭这几个出口市场也都表现不俗。不过，速度也往往带来问题和挑战，质量管控的任务随之更加艰巨。目前，吉利汽车的零部件将近有3000个，供应商1000多家。以帝豪品牌来说，旗下EC7与EC8两款车型加起来就将近有300家供应商。 “抓整车质量就要从源头抓起，但是这么多供应商，管理起来的确很难。”杨英坦陈。这其中，一些基本的条件很容易把控，比如，到目前为止，吉利所有的供应商都要求通过TS16949认证证书。 最棘手的还是产品的适配问题。为吉利集团提供20%减震器供货量的淅川减震器公司，同时也向大众、神龙等合资企业以及基本上所有的自主品牌供货。其主管质量的副总经理党建伟指出，TS16949是汽车行业的普遍标准，但是对于各个整车厂商来说又有自身的特殊要求，在后者的理解和执行上，供应商会面临更多的挑战。之前产品整个在市场的PPM大概2万左右，其中很多是出于适配因素。 针对这些问题，吉利设置了一套严格的把关程序，把生产过程严格切分，找到其中的重要节点设定质量阀，在整个质量管理过程中严格把控每个阀门开关，步步为营。据介绍，吉利帝豪汽车从商品企划开始到量产阶段，共有105个质量阀，任何一个质量阀出现了红灯或者黄灯，开发流程就此中止；直到问题全部查明解决，开发才能进入下一个环节。 这一体系应用在供应商的质量管理方面，就有几个质量阀需要重点把控：按照厂商要求提供设计图纸；根据图纸设计出来的样件是否达标合格；样件是否能与整车匹配小批量生成样车；通过之后进行批量生产；投放之后对市场指标来进行监控，以此对供应商的质量业绩进行考核评价。 而且对每个质量阀的管控也要提前介入，不是说临阵磨枪。杨英介绍，在每个质量阀之前需要做哪些准备工作都要进行跟踪，随时提醒，监控过程，以便保证最终顺利通过阀门。 “如果到阀门的时候才发现不行，那时间就要延期，因此我们会提前6个月，把这6个月之内要管控的阀都拎出来，进行过程监控。” 比如在上述与供应商沟通的五大环节里面，每个质量阀又取决于很多细化的因素，就“根据图纸生成样品”这一步骤而言，供应商首先要编制一个计划，其中包括样品生成的时间，采取什么样的过程流程图，使用的工艺，流程中的控制方式等等，将这些详细的说明和资料交与吉利公司，后者掌握这些资料之后，由前期开发人员监督跟踪供应商的整个过程，到哪个时间节点保证哪些计划到位。 “每个环节进行评审，评审通过了，才能进展到下一个环节；如果出现问题，一定是解决之后才往下进行，而诸如此类的问题也会在以后的产品中完全杜绝。”杨英说，质量阀的设置不仅保证了生产流程的顺利进行，更重要的是，通过对问题的跟踪和“刨根问底”积累了大量的经验，回避了操作风险和错误，减少了后续此类问题的发生机会。 而为了实现这个效果，评审的过程就要十分周密而苛刻，需要“反复验证”，举个简单的例子，对于图纸设计数据的确认和验证，几加几后是一个数据，那么反过来验证，这个数据做减法是否也能倒推回去，“采用多种方法反复验证也是整个质量阀控制的重要因素。”杨英说。 本期案例问题单 开会把总经理叫过来是有原因的，他们对技术、制造很多方面都不太懂，但是只要他们重视，下面的人也会跟着重视，总经理来了受到批评之后，他回去能不采取行动吗？ 发现问题——分析问题——实施改造是一个简单流程，但是操作起来往往是一个“抽丝剥茧”的过程。这就好比医生体检一样，要望闻问切：比如面对头疼的症状，就要分析“头痛”症状所有可能原因，在其中找到关键的风险点逐一排查，发现病因之后才可以对症下药。引入第三方即起到这样的体检、下药作用。 吉利帝豪汽车从商品企划开始到量产阶段，共有105个质量阀，任何一个质量阀出现了红灯或者黄灯，开发流程就此中止；直到问题全部查明解决，开发才能进入下一个环节。 “早晨3点钟就被叫过来，跟吉利质量技术的高层一起开会。”时隔3年之后，三甲电器总经理阮坚毅对这段经历仍然记忆犹新，“这辈子都不想再去这个地方开会了，太没面子了。” 1998年开始就与吉利公司开始合作的三甲电器50%~60%的开关产品都供给吉利，在一次产品出现问题之后，阮坚毅被请进了吉利的“黎明会”——出问题的供应商总经理站着检讨，分析问题，指出改进措施。 这也是浙江吉利控股集团帝豪汽车公司（下称“吉利帝豪”）近几年供应商质量管理行动的一个缩影。“我们的零部件90%以上都是由供应商生产出来的，后者的技术水平和生产质量对整车起到了决定性的作用。”吉利帝豪的质量管理部部长杨英坦陈供应商质量管理非常重要，但同时也“很棘手”。 自2013年1月1日起，中国《缺陷汽车产品召回管理条例》正式颁布实施，作为汽车质量管理中的重要一环，供应商质量管理问题也必将更加严峻。如何去严格挑选供应商？在供应商基本条件过关的情况下，如何保证与整车厂商的“适配性”？对于不符合条件的供应商，如何进行改造升级？而对于旗下一千多家供应商来说，又如何保证统一的管理模式和管理标准？在吉利内部，一场关于供应商质量管理的战役正在打响。 质量管理不是一个部门的事情，而是要有统一的标准和模式，未来吉利的发展方向也是更少的供应商，更集中的管理。 对整车制造商来说，质量是遴选供应商时的必要条件，但不是唯一条件。吉利对供应商的整体方向和政策为“三高一低”，“三高”为高忠诚度，高技术水平，高质量，一低就是低价格、低成本——质量考核也要结合其他条件来整体进行。 “价格、时间和质量是三个重点，这三个节拍一定要一致，才能满足市场上的要求。”崔载福说。这也是吉利帝豪对供应商考核的一个核心原则。目前，吉利帝豪的质量管理部门只有38个人，但是供应商管理的任务分布在技术、生产、采购等多个部门。 部门联动从供应商的选择阶段就已经开始了，比如开始选择供应商的时候就包含各种条条框框，包括资金状况，质量保证能力，硬件生产场地，设备的状况、研发能力等多个方面，生产、技术、采购、质量部门的相关人员都需要现场作业考核。 而在生产过程当中，“问题”的发现者也来自于各个部门。在吉利内部一直都强调“问题”文化：没有问题是坏事，发现问题是好事，解决问题是大事，隐瞒问题是蠢事。这种理念落实到吉利帝豪的现场操作上，就是所有的操作工，所有的员工，都可以针对自己的岗位提出问题，“自下而上”地往上传递，接到问题之后，相关部门要到现场去了解情况，调查清楚之后拿出改进措施，而且必须要在一天之内给予回复——形成一个完整的问题改进的闭环管理。这些问题中就有很多是关于零部件供应商的，因此生产过程中来自于各个部门的问题又可以倒推至对零部件厂商的相关要求。 而在一个生产周期结束之后，各个零部件的市场反馈PPM值都会被跟踪收集，结合生产过程中的数据，质量部门每月都会提出前20位的供应商进行配额调整，大原则是根据质量优劣进行配比大小的安排，但在相同质量等级上的供应商，价格和生产周期因素也是其中很关注的权重因素。 这一套模式在吉利帝豪内部已经被广泛运用，也成为帝豪EC7系列大获成功的关键因素，因此，吉利集团层面在2012年成立了“新品质量推进部”，负责整个集团新产品供应商的统一遴选和集中管理，而该部门的负责人，正是EC7的推手崔载福。 “现在集团最重要的政策，就是要做到质量第一；而质量管理的最重要的方面就在于要有一个标准化的，统一的管理模式。”崔载福说。目前，吉利拥有九大基地——宁波基地、杭州湾慈溪基地还有济南基地、兰州基地、成都基地、湘潭基地、临海基地、路桥基地、上海基地。“而各个基地又有很多部门，各部门的标准不一样，工作模式也不一样。”一直以来，各大生产基地是“各自为战”的状态，开发的车型不一，供应商管理标准和管理模式也不尽相同。 在崔载福看来，这也是中国自主品牌的车企质量管控的一大短板。“硬件设施与国际先进车企没有太大的区别，最主要的是管理问题。”以吉利集团为例，年产量不到100万台，相关供应商大概有1000多家；对比韩国现代，一年的生产量大概有700万台左右，但是给他们供应的供应商只有350家左右。“未来吉利的方向也是向更少的供应商、更集中的质量管理来发展，成本会更低，而且管控的供应商越少，质量稳定性会越好。”杨英说。 在吉利内部一直都强调问题文化：没有问题是坏事，发现问题是好事，解决问题是大事，隐瞒问题是蠢事。 专业第三方的进入不仅从“局外人”的视角发现真问题，同时也重塑了体系和制度，保证质量控制的良性运转。 经过与供应商的反复磨合，吉利对供应商也形成了动态评级，排在前面问题最多的供应商，就被请进了每月一次的“黎明会”，除了检讨问题，更重要的是要立下“军令状”。 据介绍，问题供应商代表首先要分析原因，最重要的是提出整改措施，并承诺措施到位时间，保证措施到位的详细步骤；接下来如果一直不改进，那吉利就会对其发出罚款通知；而屡教不改的供应商，最终会被清理出吉利的供应商队伍。 “很多供应商都是跟吉利合作了很长时间，并不会随便淘汰，基本上还是以改善和质量提升为主，其实有很多供应商他们也希望得到提升，但是苦于没有方式和方法；而吉利也没有这么多的人员和精力去直接指导。”杨英说，吉利目前供应商的评级和整改工作也请（原为基本上都是交由）第三方进行。 SGS通标标准技术服务有限公司（下称“SGS”）是吉利合作的第三方公司之一，据其中国区总裁申屠献忠介绍，SGS与吉利汽车供应商提升项目合作始于2009年，一方面是派驻专家对每一件成品进行检验，确保交付吉利的零部件达到100%的合格率；另外，对不符合条件的零部件厂商的生产现场进行质量监控，及时发现问题，并给出解决方案；更重要的是帮助供应商梳理一套质量管控的体系，从产品质量问题分析、质量体系的疏导、过程优化与改善、分供方管理、人员培训等多方面打造企业的自主管理能力，确保在项目结束后保持改善效果，独立开展持续改善活动。 简单总结下来，无非是发现问题——分析问题——实施改造的简单流程，但是操作起来往往是一个“抽丝剥茧”的过程。SGS消费品服务部技术质量解决方案部门经理王效忠对《中国经营报》记者表示，这就好比医生体检一样，要望闻问切：比如面对头疼的症状，就要分析“头痛”症状的所有可能原因，在其中找到关键的风险点逐一排查，发现病因之后才可以对症下药。 比如在对一个生产减震器连杆的企业进行的质量改善过程中，首先是市场上使用该连杆的汽车漏油问题频发，SGS介入后，发现连杆有很多细微的磨损——这是导致减震器漏油的要因之一；而产生的原因就在于生产过程中的一个小环节：制造完毕的连杆从生产线中直接掉入储存箱中，前后的连杆就发生了相互磨损；而改造的结果就是在生产线的末端安装了一个45度的光滑斜坡工装，以此来保证前后生产出的连杆可以依次滑落到储存箱中，解决了磨损的问题。 很多案例都是如此：最后的解决方案看起来非常简单，但问题的筛查过程则是“千头万绪”。 对一家生产螺栓螺母的公司进行的质量管理中就是如此：症状很容易发现，就是这家生产高端螺栓螺母的公司在使用同样的平台生产普通的产品，两类产品经常会相互混杂，引发客户投诉。不过，病因却可能是多方面的：“可能是材料的问题，可能是生产过程的问题，也可能是物流配送的问题，有很多可能性，很多时候企业难以看出真正问题所在；而且这都是各个不同的部门在负责的，大家都倾向于相互推脱，所以就更难找到真正问题。”王效忠说。 淅川减震器也是接受SGS的帮助进行改造的供应商，产品从之前大概2万左右的PPM到项目结束后不到2000的水平，党建伟表示，之所以引入第三方来进行质量管理，一方面是在原有的体制和流程下，公司的风控已经陷入“当局者迷”的状态，很难跳出来找出真正的问题所在，第三方的进入能打破这种固有定式；更重要的是，第三方进入之后能够统摄整个公司的部门力量，使质量管理能在更大的互动平台上有效进行，避免了由于部门割据而相互推诿的问题。 “SGS刚刚进入的时候，大家都持一种怀疑的态度，认为从几万到几千的PPM转变简直是天方夜谭，因为质量管理的文件和条例公司里面都有，但是之前就没有任何的效果。”党建伟说。但问题的关键在于，不是有没有文件，而是如何去使用文件。 “之前的生产体系部门，实验室研发部门跟质量管理都是分开的，经过系统改造之后，整个质量管控从前期研发到后期的体系维护，到样品设置，所有部门都需要参与其中。”这也是党建伟在SGS对公司进行诊断之后的最大发现，“实际上90%的质量问题都不是出在生产环节，因此要形成‘全员风控’的制度。” 也正由于形成了固定的体系和制度，离开SGS这支“拐杖”的淅川减震器还在不断刷新PPM的新纪录，从吉利帝豪质量黑名单的“前三名”已经排到30位之后。 而单个供应商的效果集合起来，也带来了吉利帝豪的质量飞跃，据了解，在供应商质量管理的基础上，结合内部的“自主质量管理体系”建设，吉利帝豪的FTT（整车直通率）从最开始的不到20%，现在已经超过了85%。
