爱华网一、 问题的提出经历了20多年的快速发展，中国的广告业在很多方面取得了举世瞩目的进展，如：创意、设计、广告行业规则的建立，等等。但中国广告业在人力资源管理方面却面临一系列挑战。一个突出的人力资源问题是，广告行业的人才平均流动率高于其他一般行业。见图一。为什么中国的广告业在其他方面取得如此大的进展的同时，人力资源问题却越来越突出了呢？这里有很多原因。其中一个重要的原因是：广告业没有找到一种适合自己行业特点的人力资源管理体系。本文试图从美国康奈尔大学SNELL教授的模型出发，找寻一种建立中国广告业人力资源管理体系的有用的框架。二、 SNELL模型简介。SNELL教授在一篇题为“通过人力资本的竞争”的文章中上提出了他的核心人力资源管理模型，其主要观点是：1， 当今的竞争主要是核心能力的竞争，或者说主要是基于知识的核心能力的竞争。2， 根据两大纬度及人力资源的价值性和稀缺性，人力资源应该分为四种类型：核心型、大众型、辅助型和特殊型。一个企业的核心人力资源实际上是企业核心知识与核心能力的载体，具有稀缺性和价值性。3， 对核心人力资源的管理方法应该有别于其他类型人力资源的管理办法。一个企业对不同类型的人力资源应该有不同的管理方法。对于核心人力资源，应该采取基于承诺的管理方法；对于一般人力资源，应该采取基于生产效率的管理方法；对于辅助型的人力资源，应该采取服从的管理方法；对于特殊的人力资源，应该采取合作的管理方法。4， 一个企业的人力资源管理的重点在于核心人力资源的管理。对于核心人力资源，主要的管理手段是承诺制。承诺制的主要特点可以列举如下：（1）对核心人力资源而言，在工作内容的设计上要强调工作内容的丰富性；在服从程度上强调自主性和授权性；同时，对于特殊人才强调量身定做。（2）在招聘方面，外聘时要注重招聘对象的学习能力；同时，注重内部招聘。（3）在培训开发方面，强调对核心人力资源不间断地培训。培训内容主要是与企业有关的知识、或与企业的核心能力有关的知识。（4）在考核方面，要强调核心人力资源的重要的战略贡献，同时注意考核他们的进步性。（5）在薪酬上，强调支付高工资，强调用能力作为支付的基础，要注意股权分享以及所谓的高级福利。5， 企业的人力资源管理体系通过管理变革、管理知识流程、管理智力资本这三个环节来提升企业的核心能力。（1）管理变革，西方学者的普遍看法是：企业总是处于一个变化的环境中，如果企业对于变化的环境反应迟钝，不能根据形势进行变革，企业就会被淘汰。表现在人力资源方面也同样。企业怎样才能提高核心能力？当今社会知识是日新月异的，核心能力亦是不断变化和拓展的，如果没有管理变化的观念，企业的人力资源体系就不可能支持其核心能力的提升。（2）管理知识流程。按照SNELL的说法，基于能力的人力资源管理体系在知识管理方面的主要目标是：建立一个体系来创造知识、来转移知识、来整合知识。他认为一个企业的知识应该符合四个条件：价值性、稀缺性、不可模仿性、和组织化。他特别强调知识的组织化。因为在一个企业，特别是在一个知识型企业，当知识是分散在个人头脑中而没有被组织和整合起来的时候，知识的竞争力是有限的。同时，每一个拥有核心能力的员工离开公司，都会给公司造成很大的损失，公司并没有因为该员工所拥有的知识而受益。因此，按SNELL的看法，知识必须要经历一个组织化的过程，以把个人的知识变为公司的知识。（3）管理智力资本。智力资本分为三种：第一是基于知识的人力资本；第二是基于社会关系的组织资本；第三是基于流程与技术的组织资本。对于广告行业来说，特别值得注意的是关系资本和组织资本。以上是SNELL模型的五大观点。
三、 SNELL模型对中国广告企业人力资源体系建立的启示
1， 定性。广告企业是一种什么性质的企业呢？它是知识型企业。我们从以下流程图可以看出，广告业实际上是一个中介企业，但它提供的是知识服务，帮助企业更有效地寻找媒体、发布消息、以提高企业的广告价值。这是思考广告企业人力资源管理特性的基本点。
2， 确定广告企业核心能力来源。按照我的看法，广告企业要获得竞争优势必须关注如下三个方面：客户、品牌、内部知识支撑体系（如创意、技术、市场策划能力，等等）。这三个要素构成了广告企业的竞争能力要素来源。三者之间互为因果关系，不是单向的关系。好的品牌会导致更多的客户，更多的客户会导致品牌增值。好的内部知识支撑体系会导致更好的品牌，更好的品牌会导致更好的知识支撑体系，因为它在吸呐人才方面具有优势。好的客户会导致好的内部知识支撑体系，因为好的客户出价优厚，企业可以用更多的钱购买知识，同时好的知识又会导致好的产品，从而增加客户满意度，最终增加客户。广告企业的核心能力实际上是来自一个企业在这三个方面做得比别人更好的能力。也就是更好的客户能力，更好的品牌能力，更好的内部知识支撑体系。3， 确定和信任力资源的范围。核心人力资源实际上是核心能力的载体。根据我们的看法，广告企业核心人力资源实际上是核心品牌能力、核心市场能力和核心支撑能力的载体。具体地说，根据snell教授的模型，广告企业的核心人力资源有五大类：关键的销售人员，关键的品牌管理人员，关键的创意人员、关键的市场策划人员和关键的技术人员。
4， 用“承诺制”的基本思想来建立对核心人员的管理机制。（1） 注意使核心创意人员的工作内容丰富化和授权，以提高他们对工作的满意度和产生良好的绩效。（2） 在招聘时注重员工的学习能力和内部提拔。SNELL模型对中国广告企业人力资源管理的第二个启示是在招聘方面。按照SNELL模型的观点，在核心人力资源的招聘方面应强调如下两点：一是在招聘时注重招聘对象的学习能力；二是注重从内部招聘。这两点对广告企业设计人力资源招聘制度、招聘策略是有借鉴意义的。首先我们看第一点，即注重学习能力这一点。广告理论与技术都在不断发展与进步，谁拥有最新的知识以及由最新知识构筑起来的能力，谁就可能获得竞争优势。如果应聘者缺乏学习能力和潜力，他原来所拥有的知识很快就会过时，如果企业录用的是这样的应聘者的话，那么该广告企业的基于知识的竞争能力就会越来越弱化，所以企业在招聘时必须强调应聘者的学习能力。其次我们看第二点，即注重内部招聘这一点。广告企业之所以要注重内部招聘主要原因是：第一，因为几乎所有的广告企业都不希望自己的核心人力资源流失，因而从市场上招聘的成本会比较高；要想提高竞争力，只有出更高的价格才有可能从对手那里吸引核心人力资源。第二，如果不注重从内部招聘核心人力资源的化，低层次的人力资源所拥有的知识就不能逐步转化到高层次的核心能力，这会使企业丧失广泛的核心能力的基础。这个原因可能也是广告企业要注重内部招聘的最重要的原因。我猜测，如果中国的大多数广告企业都更注重内部招聘的话，那么广告企业的核心人力资源的价格可能不会这样高，企业因此会节省成本，劳动力也会节省盲目流动所带来的损失。（3） 注重给核心人力资源提供不间断的培训开发机会。根据snell模型，广告企业在人力资源的培训开发方面要做到下两点：第一，要有长期的、不间断的培训计划，以保持核心人力资源知识的不断更新；第二，培训的主要内容是与本企业的核心能力相关的。这就要求广告企业的人力资源管理部门首先要弄清楚本企业的竞争要点在哪里、竞争手段在哪里、核心能力在哪里，然后根据核心能力制定培训计划。不容质疑，根据核心能力来制定培训计划是广告企业应该非常关注的问题。（4） 注重核心人力资源的重大贡献和进步性。在考核上，SNELL模型关注如下两点：一是战略性的东西，二是员工的进步性。我们先看第一点对广告企业人力资源管理在考核方面的借鉴意义。通常的情况是，所有企业的人力资源管理部门，包括广告企业的人力资源部门部门，在考核时都会比较强调日常的短期的贡献。例如，对创意人员的考核，所用的考核办法可能是常规的、世俗的量化指标，而忽略了创意人员所从事的工作的特点：即他们的工作是一种知识性活动，不是在规定的时间内就能显现出一个好的效果。对其他的核心人力资源的考核也同样，例如对具有核心能力的销售人员的考核。我们不能只看他以日计、以月计的销售绩效，而更多地要看他的潜能、看他对核心能力的长期支持。考核的另一方面是强调员工的进步性，这很容易理解。具体到广告企业，它要求我们广告企业在对员工进行考核时注重员工今年是否比去年进步。（5） 注重与核心人力资源分享公司受益。在收入分配方面SNELL模型强调了如下三点：一是高工资；二是基于能力的收入分配制度；三是股权分享。我认为这三条对广告企业的人力资源管理都具有借鉴意义。第一点要求我们在招聘时所采取的工资水平策略是领导型的工资策略，即工资水平高于市场平均水平，这样才有可能在人才市场上具有竞争力。保持核心人力资源的工资率在市场上具有竞争力是非常关键的。一方面，高工资可以吸引外部的人力资源；另一方面高工资可以有效地留住本企业的核心人力资源。我认为很多广告企业在这方面都有所认识，并有所行动。企业可能对核心人力资源愿意用高价去挖，但是否作为一个招聘政策就很难讲。第二个是基于能力。现在很多广告企业在设计工资体系时经常是基于职位的，比如让某人做创意总监、某人做销售总监，等等，然后根据职位的大小支付报酬。按照SNELL模型的看法，核心人力资源的报酬设计应该主要是基于核心能力的。这要求我们在设计工资制度的时候首先要弄清核心能力在哪里，其次是用薪酬制度去体现核心能力的价值，再次是用薪酬去牵引人们逐渐朝企业所需要的核心能力方向发展，让员工自觉地去拓展和提升企业所崇尚的核心能力。第三是股权分享。广告企业规模都相对较小，这为广告企业用股权方式来设计薪酬战略提供了基础。
最后，SNELL模型中值得重视的另一点是：怎样把企业核心人力资源中个人所拥有的核心能力组织化的问题。这一点是非常关键的，因为很多广告企业都为核心人力资源的核心能力不能组织花而苦恼。在企业内，在拥有核心能力的个人和公司关系的天平上，往往是偏向前者。比方说，一个广告公司拥有在某一行业有特殊关系的人力资源，或者说拥有具有大客户资源这样的人力资源，但对这部分人往往不能强化管理或放手管理。原因是企业担心如果管理过紧的话，拥有这些特殊关系或客户资源的人力资源会流失。不能强化管理的后果是企业给员工太多的优惠，员工过份受宠。我认为，尊重核心人力资源是应该的，但是如果一个企业与核心人力资源的关系失衡，过份依赖于员工，对企业发展是非常不利的。这个问题的解决之道就是让员工个人所拥有的核心能力组织化，这是SNELL授模型反复强调的。我想这应该算是承诺制的一个方面。一方面是企业对员工应该有承诺，另一方面是核心人力资源对组织也应该有承诺。比如，员工愿意把自己的客户看成是公司的客户；员工愿意把他的能力看成是公司的能力。这要求在广告企业中建立基于双向承诺的文化。一方面，企业对人力资源在职位设计、培训、考核、薪酬方面有特殊的承诺；另一方面员工也应该知道他对组织的承诺，这是组织化的一个方面。另一方面，企业应采取一些实际的管理制度，如整合核心知识的制度，从而使核心人力资源的知识变成组织的知识。例如，对所有的客户都采取双销售员制度，对所有核心知识都要存档，都要用知识产权来保护，同时还要在企业中广泛分享，使个人知识漫漫扩展成为组织的知识。
