爱华网前段时间流行一个词：“管理你的老板”。说老实话，这需要比较高的管理技术和艺术，大多数员工只有被老板玩的转，很少有机会把老板玩的转。不过，我作为一个业务人员来说,这个还不是最难的，最难的是管理经销商，不是一般的难啊。
难在那里？这与我们所处的位置有着密切的关系，按说我的编制在厂家,拿得也是厂家的工资，自然是站在厂家这边的了，事实上，我们作为厂家业务人员,其实是站在厂家和经销商老板之间的，甚至可以说是处于一个被双方挤压的状态，为什么这么说呢？做过几年业务的同行都知道，在对经销商的管理问题上，厂家对我们这些业务人员在经销商管理方面的要求几乎是没有止尽的，打款压货，再打款——同时还得要求我们监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做其他类似产品，对于我们所提报的各类市场费用投入请求，厂家还会怀疑我们是不是吃了经销商的好处，才上报这么个单子，而不是真正的市场需求。
而经销商这头呢？对我们这些厂家的业务人员是又爱又恨。经销商总觉得我们对市场对经销商的状况了解只是停留在表面层次上，看不到问题的根源，也缺乏长远目光和整体意识。在日常的沟通中，经销商对我们业务人员的意见也是不少，双方总是谈不来，核心原因也就是我们双方对很多问题的理解不对称，例如在市场的投入承担问题上，双方对市场的理解问题上，对长远发展的看法上等等。毕竟经销商老板与我们站的角度不一样，双方各自的经历（经验值）各不一样，对问题的看法与理解自然是存在这样或是那样的不对称。此外，有很多经销商听不进去我们的话是出于另外一个原因，就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导（或者说是指手画脚），原因也很简单，我们一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是，无论是年龄还是生意经历,我们和经销商也的确存在不少差距,这也难怪经销商老板接受不了我们的指导。
经销商希望我们尽可能的体谅他们的处境，多向厂家争取点政策和费用，而厂家又坚持要求我们对经销商施加些压力，争取让经销商自己掏些腰包对市场建设进行投入，同时还要确保销量只升不跌，这样就把我们这些业务人员挤在中间受夹板气，往往是折腾的两头都不是人。
在参与128项目后,我才明白,我们往往把这个利益问题理解的过于单一化了，以为只是费用和优惠政策才是经销商感兴趣的利益。其实利益是多样的，不仅仅是费用和政策，智慧和经验也是一种利益，适合经销商的智慧和经验可以帮助经销商更好的管理自己，在节约成本、预防风险、增加盈利、增加竞争力等方面带来直接或是间接的收益。换而言之,是帮助经销商提升其整体经营和管理能力,而不再与经销商在具体一两个产品的政策和收益上谈来谈去.
在以前,我对经销商的认识和交往仅仅停留在本厂产品的经营问题上,也就是128项目里面所说的前台问题。在随同128项目的调查和培训期间,使我对经销商有了真正有深度的认识,了解经销商的经营形态,管理形态,盈利模式以及所存在的各类内部管理和外部经营问题,并掌握了部分经销商的后台问题特点及解决办法,在同样的资源投入下,经销商对我的态度大大转变,也不再和我在费用、返利问题上纠缠个没完没了。这是因为,我带给经销商的,不再只是当前几个产品的经营问题,而是帮助提升他的整体经营和管理能力,是帮助经销商打造一张能捕更多鱼的大网,经销商感谢我还来不及,自然不会再追究我能多给他几条鱼了。
