爱华网（文章节选自作者出版作品《坐标——中国职业经理人调查》） 陆强华事件——道德缺失的职业悲哀
陆强华，男，1952年出生于上海；1982年上海财经大学毕业；1987年任上海无线电四厂总会计师；1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理；1996年任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理；2000年起任东菱集团总裁兼销售总经理。在与高路华的老板黄仕灵不欢而散后，自己创办了上海人众电器集团公司。
在中国，在大多数情况下人们都会为职业经理人的不幸遭遇而感到同情和悲哀，因为他们往往都是在缺乏完善的体制下遭受了无奈和不幸。但是，陆强华的“悲哀”绝对不属于这一类，他的事迹，被称为中国职业经理人“绝版反面教材”：从创维率众将出走，与创维老板黄宏生几次闹上法庭并在全国大打新闻口水战；高路华老板黄仕灵不顾人们对其的种种道德非议，为了重振高路华毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可惜，陆强华再一次掀起了“黄陆之争”，还让黄仕灵到上海的司法机关吃了几天苦头。至此，陆强华已经成了一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。
第一次“陆黄江湖恩仇录”
1996年，陆强华应邀加盟创维集团，出任创维集团中国区营销总部总经理。当时创维的年销售收入为78亿元。陆强华按照自己的营销策略，到2000年离任，创维年销售额已达到434亿元，提前两年进入行业五强，坏账总额奇迹般控制在销售总额千分之一的范围之内。
陆强华创造了一套自己独特的，被称为“集中受控式”的营销模式，其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维集团董事长黄宏生来说，陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种营销观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下，黄宏生决定：不换思路就换人。
2000年8月1日，黄宏生通知陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被免职。在此前两天，创维已委任杨文东替代陆强华的职务。
陆强华认为，从职业规矩来说，如果董事长要调动他的工作应提前协商，他感到“措手不及”。他说，在8月2日免职之后，曾与黄宏生有过两次沟通。黄宏生给他一个新位置：中国区总经理。陆强华认为，当时自己加盟创维，双方是就“中国区域销售总部总经理”这一职位签约的，现在的新位子只是有名无实的虚衔，陆强华说：“这一招表面上是把我养起来，实际上养到一年半载，我的‘武功’就废了，到那时，还会有同样的待遇给我吗？”陆强华没有接受新的安排，于是双方变脸。
2000年11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理；同时，陆强华就创维集团拖欠工资、私自解除聘用合同，将黄宏生告上法庭。2001年1月16日，深圳市劳动仲裁委员会对此案进行首次审理。5月21日，深圳市劳动仲裁委员会作出裁决结果，陆强华1000万元赔偿要求被驳回。随后，陆强华上诉到深圳市中级人民法院。深圳中院在2001年12月24日终审判决陆强华败诉。
深圳中院终审判决书称，陆强华必须无条件执行判决书裁定的还款义务，即归还1997年创维老板黄宏生引进他时花80万元为他在上海购置的房产，该房产是陆强华承诺在创维服务十年的保证。
终审败诉的陆强华并未如期履行生效的判决。代理创维集团法律事务的徐海伟律师对此表示遗憾，并于2001年1月29日向法院申请强制执行。
这一事件在当时社会引起了极大的反响，陆强华也因此成为中国最有争议的职业经理人。人们在纷纷议论，陆强华是才华过人不愿放功，还是原本的道德缺失导致他的扭曲行为呢？对于这样一个问题经理人，社会应该给予更多的谴责，还是应该给他一个新的发展天地呢？
“陆氏模式”凯歌不断
2000年11月，以在家电企业创造“陆氏模式”而闻名的陆强华离开创维加盟高路华。其时的高路华已经是“重病缠身”：品牌形象难尽人意、整个彩电业惨淡经营、价格不断缩水……面对这样的高路华，人们不禁对陆强华的未来工作充满了好奇。
陆强华在到任之际就举行全体干部大会，初步确定组织结构和管理体制，公司运作全面启动。陆强华以他创造的“陆氏模式”为基础，在2001年4月，公司进行事业部制度改革，形成了新高路华专有的，公司总部一头经营，按产品划分，分权管理，以产量、质量和成本为责任中心的事业部制。
在一片惊涛骇浪中，陆强华的“陆式模式”开始发挥它独特的威力：该模式也叫股东客户营销模式。即以市场网络受控为特征，经销商自愿向新高路华交付一定额度股金，用押金的方式参与企业经营，但只享受特别经销权。经销商是新高路华的“股东客户”，也是新高路华经销网络上的工商合伙人，所获的利益与其他经销商有所不同，而且缴纳的股金数量决定不同的经销特权。
在这种模式的催化下，仅2001年年初的100天内，问题重重的新高路华就在全国有选择地吸纳股东客户600多家，筹集资金1亿多元，补充了企业营运资金。2001年4月，新高路华对外宣称，其市场网络建设已取得阶段性成就，并且再次向全国市场吸纳100多家股东客户。
在这一笔强大资金的支持下，新高路华有了高屋建瓴的冲击力。首先是价格上的震撼力，29英寸的售价直逼同档次其他厂家25英寸的价格，25英寸的价格则直逼21英寸的价格。好几款29英寸的彩电，售价都在1500元以下。其次是细分市场。21英寸电视机是小城镇和农村市场上的主打产品，陆强华在21英寸彩电的屏幕上下功夫，专门采购松下超大屏幕的显像管——比通常的要大1/20。这种人无我“廉”、人无我“特”的策略让高路华在市场上的销量几个月连续保持递增，达到30万台。
至此，新高路华已经有了向更高层次进军的实力。陆强华是个懂得抓住机会的人，在取得可观的成绩后，他以其非凡的战略眼光选择了与德国METI公司合作，从而在质的层面上大大地提升了新高路华彩电的价值。
德国METI公司在1989年已经放弃模拟技术，全面生产数字彩电，其影院级的视听效果享誉欧洲。众所周知，高路华历来有低价品牌之嫌。与METI公司合作，不仅可以借助高科技含量迅速提升自身品质，更重要的是借METI公司贵族化形象补偏去弊，重塑高含金量的新高路华。
在短短的一年多的时间里，新高路华一路凯歌。其彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。令人刮目相看的是，陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。“陆氏模式”为新高路华带来的全面发展，也给陆强华带来了充满神奇色彩的光环，然而就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华却再显他“问题青年”的本色，不甘于事，不心于时，他注定要给老板制造一点麻烦。
重演的历史
黄仕灵是广东江门人，靠做外贸起家，其根基是高路华，而高路华彩电早前是中国名牌，后由于黄仕灵将注意力转向资本市场，使得高路华退出一线品牌的角逐，引入陆强华，表明黄仕灵有重塑新高路华的决心。新高路华是2000年11月成立的一个全新企业，与旧高路华没有任何资产关系，只是租用原有的部分厂房和品牌，由东菱集团控股。
陆强华与创维纷争以陆强华的失败告终，于是陆强华加大了其个人在新高路华已有的业绩宣传，一时间被业界称为陆强华与新老板黄仕灵之间产生过节的“先兆”。黄仕灵曾承诺给新高路华投资几个亿的资金但却未能兑现，仅有几个亿的库存彩电和元器件及少量配套资金，使高路华一度出现现金危机。陆强华只得采取拖欠供货商货款及向下游经销商集资的办法解决资金短缺问题。为此，有传闻说“陆强华逼宫黄仕灵”。有知情者透露，黄仕灵通过东菱董事会先后从高路华借用过亿资金。陆强华不愿言明黄仕灵投资多少，但表示“黄的投资，我已经还完”。此前，陆强华曾以开会为名，将各地营销骨干拉到广东中山研究对策，此事使黄陆之间颇为不快，经当地政府从中调解方得平息。
当时另有报道称：陆强华最发人深省的是其引爆的财务问题，他是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源……黄仕灵也曾想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡车偷运出厂，最后在工厂保安与江门武警的强力干预下，企图才告流产。至此，又一次陆黄矛盾战火的号角吹响了。战火的根源
财务问题或许是掀起这次陆黄战火的技术性根源。据悉，陆强华的成功在于“股东客户制”，这一模式被业界称为“危险的游戏”，其出台是基于新高路华面临资金危机的无奈之举。它所依靠的是销售网络的快速反应能力。为使产品尽快售出，高路华不断采用不计成本的降价策略。在这样的情况下，一位资深人士算了一笔账：一台21英寸普通高路华彩电的制造成本是800元，加上运输等成本，要在每台1000元左右才有微利，然而高路华的市场售价却在800元以下。再则，新高路华快速启动时对经销商的承诺是高于其他厂家的回报，这笔回报出自何处？
在负债经营使新高路华的资金链一路绷紧的情况下，陆强华又开始谋求新一轮的集资入股行动。据称，2001年春节之后，陆强华向各片区经理和内部职工集资入股，片区总经理10万元、经理5万元、一般员工2000—3000元。陆需要把更多的人捆绑在新高路华这辆颠簸的战车上。
分析人士认为，这种模式只解决一时之急，而非长久之计。因为经销商是在被“套住”之后不得已而为之的，而供货商在收不到货款时，是可以停止供货的，其后果可导致企业供应链断裂。这样，如果没有握有重金的救世主来帮忙，高路华注定要掉进一个无法翻身的深渊。
人们还认为，又一次陆黄冲突的原因还有分配机制问题。2001年4月16日新高路华新品展示会上，陆强华宣称：“我不想只做职业经理人，我希望新高路华是我职场生涯的最后一站。”随后有传言，陆强华不做职业经理人，是想做老板，其在新高路华所持股份已经与黄仕灵不相上下。对此，陆强华坚决反对，“我在新高路华没有一分钱的股份！”“只拿工资，没有业绩时甚至没有奖金。”新高路华财务人员证实，陆强华的月收入在5000~8000元之间。这一数字让人大跌眼镜。
到底是什么原因使得陆强华对高路华不持股呢？作为企业的高层领导人，如此低的工资又怎能令人信服呢？他又拿什么来调节与老板之间的关系呢？陆强华的解释是：“信任！我与黄仕灵多年朋友，我们相互信任。”但是，依靠信任连接起来的所有权和经营权之间的关系是没有法律保障的！它能靠得住吗？
而财务审计危机的出现已经暴露了这个不攻自破的矛盾。
接下来，东菱集团对高路华投入了大量的资金，似乎陆强华的救世主来了，他完全可以利用这些资金来填补他的空缺和遗漏，并与经销商及员工建立新的依赖关系。然而，陆强华的思维又一次突破了人们的预想，他对筹集资金作了严格限制，规定经销商只有特别经营权，而不具有公司的所有权和分红权。
据知情人透露，随着黄仕灵投资几个亿的承诺无法兑现，陆强华加盟高路华从来一直强调不持股的态度有所松动。在2002年3月份，他接受中国电子报记者采访时承认，新高路华要强大，必须实行两权分离，突破产权关，彻底实现所有权和经营权的分离。而在东菱集团的租赁协议中明确规定：承租方及核心管理层在达到目标经营业绩包括上市后，可以获得10%股权。通过一年多的经营，陆强华在高路华的废墟上创造出优秀业绩，使新高路华重现升势，基于这份业绩的获取，陆强华要拿回应得的股权回报。
业内人士认为，东菱集团当初定的是销售指标，陆强华通过险招完成了任务之后，如果东菱承诺不能兑现，就像当初承诺投资几亿元不能兑现一样，陆强华很有可能采取收购行动获得股权，就像当初资金危机，面向下游经销商筹集资金一样。在陆强华提出分配制遭到拒绝之后，东菱集团以“陆有财务问题”为名，将陆强华变成替罪羊，这样对各方才好交代。这样解释陆强华败北，更有几分合理性。
2002年4月25日晚，陆强华在上海露面，对陆黄之争首次作出公开回应。陆表示从未反对财务监管，只是认为监管的方式不能影响经营运作才产生分歧，更不存在拒绝接受审计的事情。用陆强华本人的话说，就是要有“合适的权限，相应的法律地位”。他一直在强调老板应该“用人不疑”，因为在快速的市场运作中必须有决断权。
然而最终，陆强华还是被黄老板给辞退了，又一次地，以陆强华的失败结束了由他引起的纷争。
