爱华网小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。高中毕业卖了4个月冰棍，每天4块钱的收入让他欣喜不已。大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。研究生求学阶段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。
1986年留校，1987年，28岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编80万字的《行政学大词典》。
1991年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的建立提供了方法和策略。
1992年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美国》。从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。
1995年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化发展纲要》、《TCL以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。
他的研究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为“中国管理咨询业标杆人物”、“2004年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影响中国营销进程的100篇文章”中他的文章有6篇入选。
他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。彭剑锋教授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划，他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。
前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。采访一开始，彭教授就说，他本质上是一个具有经营天赋的人，天生就有赚钱的本能，只是阴差阳错最后成了一个教别人怎么经营和怎么赚钱的人。无论如何，凭借智慧和知识取得报酬是一件令人快乐的事情，他说，中国知识分子要自救，要将自己的知识奉献给社会，为社会创造价值，不要去抱怨一个教授的收入不如一个街头卖煎饼果子的农民。如果你有知识，即使去卖煎饼果子，你的吆喝声也比别人更强。
彭教授说话很直率，他身材不算高大，体格不算健壮，一副书生样貌，却有着侠客的豪爽，武生的大气。他说他是一个充满激情的人，无论事业和生活，他总是快乐而激情地面对。了解彭教授的人都会赞同他对于自己的这个评价，很多人认为听他的课或者和他谈话是一件很舒服，很有收获的美事。
彭剑锋和华为
提起彭剑锋教授不能不说他曾经服务过的华为集团。1995年，彭剑锋带领5名人大教授赴深圳华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。华为总裁任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源管理问题的课程之后，认为这些问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所面临的问题，值得大家认真研究。随后，任正非指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。为此，张建国在两天之内一连给彭教授打了20多次电话，后又多次跑到北京他的家中。最终彭教授被张建国的真诚执著所感动，接受了华为的邀请。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。彭剑锋带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
经过详细的跟踪和考察，彭剑锋认为，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本要高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，他建议，华为应侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。据此，华为成为最早在内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心的中国企业之一。华为依据业务需求与人才成长特点建立起独具特色的企业培训体系。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。
有一个很著名的比喻就是彭剑锋教授在华为做咨询期间提出的，他说任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。
于是，1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。与华为人一起研究起草管理大纲。这就是著名的《华为基本法》。
《华为基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？
对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命的思维真正在企业内部达成共识。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。第二，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。业界专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一支领导团队。
彭剑锋的管理咨询观
彭剑锋教授一直认为“没有一流的企业就没有一流的企业家，没有一流的企业家就不会造就一流的咨询专家。”几年前，一些国内大型企业称“做咨询就找麦肯锡”，当时听来，这是一句带有几分霸气的口号，时间一天一天过去了，经过这么多年的发展，国内的咨询业发育日趋完善，究竟是“西药”好还是“中药”好的问题，只有企业心里最明白，因为，能治病的“药”才是好药。早在前几年，彭剑锋教授说过，“国内咨询业的门槛很低，人人都可以成为咨询师，人人都可以提供咨询服务，一部电话，一条枪，再加上几个人就可以开张了。因而很多咨询公司都处于养家糊口阶段，是求生存阶段，没有什么基础建设，这就使得'价格战'成为必然。而价格战会导致咨询公司用低质量的人，因为这样会降低成本，如此一来就形成了恶性循环。”在彭教授看来，国内咨询公司的竞争力之所以不强，主要是因为“万金油”式的咨询公司太多，“没有特别专业化的咨询公司，基本上是有单就做，市场、品牌、战略、人力资源等项目都做，而这样做的结果就很难专业化。而问题是现在的企业家都有硕士、博士学位，有的还留过洋，这跟以前很不一样，企业家都是有知识，有文化的人，没有专业素质的咨询当然很难达到他要求的结果。彭剑锋觉得国内咨询只是在整体上与国外咨询公司有很大差距，在局部亦有自己的优势。认为咨询方案的好坏不是由专家来评定的，而是看做起来怎么样，好坏的标准就是有没有后续的单，有没有回头客。”
“你看看有几个国外咨询公司的方案能够落地的？几乎没有！而我们能够介入具体的实施阶段，像我们在TCL、在华为、在六和、在新奥、在白沙集团一做就是两三年，而国外咨询公司最多做三四个月就跑了，扔下一套方案，他们只是在跑客户，拉单子之前花得工夫多。”
彭剑锋认为这正是问题的所在，“如果客户是一家国外企业，咨询公司扔下一套方案，企业就会照着去做，问题是国内的企业没这个能耐，由于国内企业的内部系统没有建立起来，企业本身就不确定，再加上市场的不确定性，光有一套咨询方案是没有用的。于是我们是在拉单以后所花的工夫更多，往往数十人蹲在一个企业做，而且一做就是几年。”然而这样做的最大损失就是为此“牺牲”了很多优秀的咨询人员。“像我们派出去的在山东一家企业做咨询的人最后就变成了他们企业的营销总监。在浙江的一个企业，我们又‘牺牲’了两个做战略组织、人力资源的咨询师。其中的原因就是因为我们做的是长期客户，投入的人力成本就很大，最后直接导致了客户来挖我们的人才，我们的咨询师也就由做顾问变成了企业员工，这在北京被称为‘第四大傻’。”
“好的咨询公司提供给企业的会是良方，而非一套既定的东西，没有一个案例事件是可以重复发生的。而且人力资源，企业文化，营销策划是共融共通的，是一体的，并非独立存在，对于企业而言，这一切是一个完整的体系，不能够割裂。”彭教授如是说。
彭剑锋简介
彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理顾问有限公司董事长，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询公司总裁，并担任北京企业家联合会副会长，中国企业联合会咨询业委员会副主任。主要研究领域为人力资源开发与管理、企业文化和市场营销，他的观点、文章和专著对我国人力资源与市场营销的理论与实践产生了重大影响，是中国人力资源管理与市场营销理论研究与咨询实践的典型代表人物和最具影响力的专家。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《山东六和集团人力资源优先开发战略》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均出自他领导的团队之手。
