爱华网小人物唐强的职业生涯 私企中的“万能人”
1993年炎热的夏天，唐强从北京一所名校毕业后来到A公司。最初进入的几个月，唐强欣喜万分：高档的甲级写字楼、清一色的正统西装，P4的IBM笔记本电脑，出门不是Volkswagen就是Taxi……与清贫的大学生活相比，这些足以让其彻夜兴奋难眠。风华正茂、踌躇满志，一副试与天公誓比高的决心，着实让唐强感到成功的脚步已经不太遥远。
然而当新生的牛犊经历兴奋逐渐平静后，希望的肥皂泡便开始破裂。起先，最让唐强感到不满的是无休无止地工作，项目的负荷就像大山，压得唐强喘不过气来：每天超10小时的客户调研和数据处理、频繁的电话联系和差旅、接踵而至的业务数量以及看不到尾、读不完的书籍和写不尽的报告……甚至紧张的时候，3个月也难得回一趟家。其实，这对唐强来说，并不算什么，因为唐强认为，他在工作中学习了很多，成长也很迅速，惟有一点让他不大明白：每月的业绩评估他总是一般，全部功劳几乎归属于上级和拥有良好人脉关系的同事们，但唐强心想，自己刚刚开始，不要太过计较。 由于唐强的刻苦努力，个人业绩上升很快，立即赢得了其他部门的青睐，纷纷向其投出橄榄枝，邀其加入。但唐强的部门领导没有同意，只是答应可以借用唐强。谁知从那以后，唐强比以前更忙了，需要给3个部门工作，而其他部门也是动不动就说：只有唐强才能解决！要求唐强出手支援，但当每逢工作汇报的时候，对于唐强的贡献，只字不提，大谈自己的思路如何。同时，由于唐强的介入，其他同事也开始忌妒和排挤他，一旦出现问题，大家也必定异口同声地诽谤他。 这样的日子转眼过了五年，当昔日的同学不断提升、薪资突飞猛涨后，唐强停下了脚步，回望这段辛苦历程。五年了，自己的薪资没有任何变化，虽然也常常能听到各个部门领导和同事的赞许，但现有职位依然原地踏步，丝毫没有改变；项目完成了一个又一个，大部分工作都是自己完成，但几乎是没有奖金；原先还向自己学习的马屁精们一个又一个出任要职，而自己什么也没得到，这些让唐强痛苦万分。
在反复的思想斗争后，唐强终于走进了总经理办公室，然而出乎意料的是，总经理非但没有对唐强的业绩予以充分肯定，反而认为他是在争功好胜，抢夺他人业绩，而且认为部门相互支持再正常不过，何须在团队中区分你我，唐强听后非常震惊，平生第一次产生了想走的念头。 这是一个典型的中国民企管理案例，通过一名普通员工的成长历程，展示出中国民企的管理现状和运作模式。 21世纪，人才是企业最宝贵的资源，企业的发展应该与员工发展紧密结合。在本案中，唐强可以说是现代企业“屠刀”下的一个牺牲品，任何公司个人绩效界定都非常复杂，因而企业管理者必须能慧眼识“英雄”，并严肃管理之风，否则就会被一些见利忘义的“蛀虫”所左右，客观、公正也就无从谈起。另一方面，企业中层管理者也有责任协助公司高层或人力资源相关部门开展管理工作，使企业绩效管理工作尽早步入正轨。 职能结构与实际流程相悖。上例中，企业的职能结构应该说比较清晰，但实际中唐强的工作流程则较为复杂，要为3个部门服务，而恰恰是实际价值流程复杂性，造成了公司管理的混乱，也给很多内部人士“浑水摸鱼”提供了良机，因而企业必须时刻提升实际的价值创造过程。 适时的激励和肯定。民营企业中，员工的归属感相对较低，而更多是靠活动主体的雇佣关系来维持，因而企业在追求利润最大化的同时，更应该关注员工的“心理契约”。
国企中的“螺丝钉”
两个月后，唐强终于出现在本市一家国企的办公室中，在他眼中，国企人际关系相对比较融洽，竞争压力也不是很大，工资虽然低点，但很舒心。远离了繁杂的A公司后，唐强一身轻松，每天过着“两点一线式”的工作和生活，也让很多昔日好友羡慕不已。
其实，唐强所加入的那个企业规模非常巨大，而且在业内很有名望，全公司约有27000多人，仅母公司就有13个职能部门，管理层级多达9层，而他所在的部门也有20人之多。唐强每天的工作几乎完全一致：下访车间，查看生产现场，询问物料供应情况，返回办公室，制定次日生产计划，原料供给计划，以及协调相关事宜等，这种“点”式工作一直持续了好几个月，唐强才感到有点单调和厌倦，恰恰是这些起初认为是“优点”的东西变成了唐强后来的苦楚。 到2003年，由于市场需求旺盛，B公司的经营业绩连续翻了一番，企业规模也较以前扩张了2倍，但唐强的职位仅仅往前挪动了一点，因为在他上面，大大小小的官就有8个，他们不仅拥有极好的人缘，而且在B公司“根深蒂固”，用其他同事的话说，就是“吃的比牛都多，干的比鸡都少”。又一次唐强感到了迷茫。 国有企业较民营企业有较大不同，民营企业多以主营业务为导向，变化相对较快，而国有企业则比较稳健，对外界市场反应较慢，但抗冲击性较好。 工作简单，压力较小。为了逃避复杂的人际关系和不公平的待遇，唐强来到B公司，舒宜的工作环境在让他快乐的同时，也带来了死板。太过明确、清晰的工作职能有时也让这个雄心勃勃的年轻人感到可怕。 国有企业僧多粥少，等级观念非常严格，各项制度也相对较为完善，唐强在这里仅是一个“螺丝钉”，纵使再有知识和才能，也不能立刻超越现状，反而因为资历、职位和关系等因素更容易找到市场，因而唐强的业绩也不会有较大起伏。 国企一般机构较为庞大，计划、政府色彩较为浓烈，纵然是企业的“一把手”也不能随意大刀阔斧进行改革，这就使得整个职能机构设置重叠、产品流转路线虽然清晰但较长，价值创造效率较低。 在B企业，一般来说，员工薪酬和福利与职位直接挂钩，事实上非常固定，而且相互差异相对不大，也就是所谓的“大锅饭”形式，与此相适应，激励员工的效果也较为柔和。跨国企业的“千里马”
2005年春，北京的积雪还没有完全融化，唐强就接到了一个猎头公司的电话，问其是否有兴趣加入C跨国集团在北京的Branch。其实，那次见面并没有持续多久，唐强就应允了对方的要求。
正如猎头顾问所描述的一样，C公司的章法非常规范，仅仅入职引导就占用了20天时间，大从集团战略、业务模式、企业文化……小到礼仪规范、心理调节、用品摆放……12个类系，67个模块，每个模块平均拥有40余项制度或标准！用唐强自己的话说，“就算你24小时不间断阅读，至少也需花10天时间”。 “其实，这仅仅是C公司现代化管理的冰山一角，我告诉你身边两个小故事”，唐强在电话里骄傲地说，“不进来不知道，进来吓一跳，我每天的工作内容特别清晰，可以这样说，几乎精确到小时，而且在当日下班的时候，公司有半个小时的Review Break，每人必须在自己的Worksheet填写完成部分，未完成部分，并向项目经理或部门主管汇报。第二件事更离谱，如果你对任何工作有任何建议或设想，只需要填写Work Improvement卡，便可匿名在公司OA上发布，待每周五New Idea会议通过后，便可以依据实际价值领取相应奖金或得到升职的机会。这样的文化绝无仅有，公司管理开明程度令人膛目结舌！”唐强脸上堆满了笑容。 毫无疑问，唐强对C公司是一百个满意，与此同时，我们也必须承认C公司在管理上卓越和开明，这点确实值得我国企业学习和借鉴。实际上，企业存在的理由非常简单——最大化创造价值，但是遗憾的是，我国多数企业并没有充分发挥管理学的真正价值，而一味将竞争核心放在了业务的提升上。 很显然，C企业的制度体系非常健全，可以说，完全是一个非常客观化、制度化的跨国公司，公司的整体运行完全是依照制度和文化来引导和规范，这有利于个人业绩的凸现，实现内部公平，当然这种体系也需要长期积累和沉淀。 公司的绩效目标和计划非常清晰，过程控制也非常到位，可以说到了“日事日清”的境界，同时也可以尽早预防了更大的风险和后果，当然有些时候的确加大了管理成本。 通过文化或培训“同化”新进员工，这仅仅是唐强提到的部分内容，其实C公司建立了严格的个人职业发展规划和相配套的培训体系，用唐强自己的话说，“在这里，你才真正能够感觉到你与企业共发展”。 价值创造过程极短，管理非常简单。从每个周五的New Idea会议，我们可以看到，C企业是很注重工作流程改善和优化，时刻准备迎接变革和变化，塑造和维持自身的核心竞争优势。 整整12年，唐强在经历了私企、国企和外企之后，最终肯定了C企业，他的职业梦想也开始腾飞，但唐强却并没有因此而高兴起来，而提出了一个发人深省的问题：既然员工同为企业的摇钱树，为什么中国企业摇下来的是落叶，而别人摇下来的却是财富？（王高楼 管理咨询领域资深人士，欢迎大家来信讨论,[email protected]）
