爱华网随着业务的逐步开拓与发展，企业薪酬制度也将相应发生变化。原有的薪酬体系不但不能发挥激励作用，反而会成为绊脚石，此时就需要根据新情况有计划地建立和推行新的薪酬制度，以便有效地吸引、激励和保留骨干员工。
薪酬制度变革即一场利益的再分配，通常员工会非常敏感，如果推行不慎就会势得其反。很多看上去合理的薪酬改革却遭到了员工的抵制，不得不以失败告终，而且员工的抵制通常是无形的，如工作不再象以前那么积极、消极怠工等等。因此在实施一项新的薪酬制度时HR经理要做好几项关键工作：摸清当前员工实际拿到的工资和奖金数目，确定企业的薪酬策略和价值取向，获得高层领导推动的决心和力度，进行新体系的测算以预测实施后员工的薪酬变化趋势，最后做好新体系的实施计划。
对于HR经理来说，首先要明确的是新体系所倡导的价值取向，即企业要激励什么人，鼓励什么事。价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击往往与企业发展阶段密切相关，不同的发展阶段业务重点、职能重点将有所不同，对人员要求也不同，薪酬体系的激励对象、激励重点必然也不同。以汽车制造企业为例，早先的薪酬策略是向“苦、脏、累”岗位倾斜，即一线生产工人，但随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模，因此开发人员与营销人员成为需要激励的关键人物。另外一个价值取向改变的表现是不再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。例如都是部门经理，其价值真的一样吗？一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。只要价值取向获得了员工的理解，HR经理接下去的工作就好做一些了。
HR经理要做的第二件关键事项就是摸清当前员工实际拿到的工资和奖金数目。在很多大企业中，总部对子分公司员工的薪酬基本是不太过问的，主要是通过工资总额进行宏观控制。这样做的好处是能够保证预算不突破，但最大的问题就是对下面员工奖金发放情况不清楚，公司的薪酬政策执行情况如何，是否激励了该激励的人，存不存在分配不合理的现象都不了解。另外，会出现分子公司之间薪酬不平衡的现象，最明显的特征是严重的同岗不同酬，比如都是会计，在效益好的分子公司薪酬水平就高，在效益差的分子公司薪酬水平就低，给集团内部人员合理流动带来了困难。所谓“知已知彼，百战不殆”，要推行新的薪酬体系，HR经理必须掌握当前员工实际收入情况，以弄清楚推行的难度和难点在什么地方。
第三项重要工作是获得高层的有力支持，这一点对HR经理来说是至关重要的。一项改革在推行过程中往往会遇到各种各样的阻力，有时甚至是预想不到的问题，如果没有高层强有力的支持，仅凭HR经理的不懈努力是达不到目的的。HR经理可以经常与高层保持沟通，以探求高层的决心，有时候HR经理还需要提供一些数据、外部信息，为高层作出决策提供依据。总之，孤军奋战是不可取的，要借助高层的力量。
第四项对HR经理非常重要的事是做好薪酬测算工作，好的薪酬制度应是可控的，不要给企业带来沉重的包袱，薪酬总额一旦上去了再想下来就难多了，因此HR经理要做好预测工作，除了总额测算之外还要进行岗位测算。总额测算是要保证符合公司发展阶段，并与公司效益挂钩。总额测算不仅仅是静态的测算，更重要的是要考虑到人员晋级情况下和业绩大幅攀升情况下的总额承受能力。对于新型企业而言，工资总额增长与企业效益（如利润）增长成一定的比例挂钩关系，但对于一些背负历史包袱的企业而言，工资总额增长不能完全与效益增长挂钩，要先解决历史遗留问题。以国有银行或城市商业银行为例，董事会会将税后利润锁定在一定水平上，财务报表上的利润水平并不会逐年上涨，但银行的实际盈利能力却在大幅提高，由此带来的一个问题就是要预测采用提成方式的奖励总额增长情况是否在董事会确定的工资总额承受范围之内（该奖励水平往往与实际盈利情况挂钩，以激励客户经理这样岗位的员工多创造效益）。岗位测算的目的是看哪些员工会涨、涨多少，哪些员工会少，少多少，增长和减少是否合理及如何处理这些情况。对于能力强，应该涨的员工一定借此机会涨上去，而对于薪酬水平高于其贡献与能力的员工一般采用薪酬冻结的方式，不强行降薪，但在未来很长一段时间内也不会再涨薪。目的是保证员工心态的稳定，这一点对国有企业比较重要，而对于私营企业一般会更换人员以满足岗位的要求。
薪酬变革对长期以来所遵循的行政级别薪酬体系是一个巨大的挑战，真要拉开差距，在实际过程中会有很多困难，而且通常情况下高管层内部拉开薪酬差距会更困难一些，因此HR经理切忌急功近利。如果选择了全面推行就必须先向员工灌输新的薪酬理念，并选择好时机推行。在原有薪酬体系根深地固的老企业，建议在推行时选择一个相对较容易的突破口，在大家都赞同的地方入手，先在试点单位或试点岗位执行新制度，而后再全面推行。所谓“牵一发而动全身”，只要引入了新制度，就会逐步波及到其它相关之处，到最后不推都不行。如此这般要比强推好得多，但HR经理自己心中要清楚，有一张计划表并想好策略，这样就掌握了变革的主动权。因此，对于HR经理来说，最后一件关键事项是做好实施计划，好的方案如果实施不利一样前功尽弃。实施计划中一般包括试点单位、试行时间、问题调整等内容，而且在试行时间内建议考核结果与奖金挂钩权重小一点，因为就目前情况来看，绩效考核做得比较好的企业较少，大部分企业在绩效指标设置及绩效数据积累上还不太完善，通过试行先完善绩效管理制度，而后再与奖金密切挂钩，这样能够弱化由于考核问题所带来的对薪酬制度的冲击。
薪酬变革是一项艰巨的工作，作为HR经理要承担很大的风险与责任，但这项变革对企业发展的推动作用也是不容置疑的，HR经理唯有念好“薪”经才能让这场变革顺利实施下去，而不至于半途而废。
