爱华网2005年，北京诺华公司的销售有望突破18亿元。5年间增长速度473.6%。这也使得诺华北京公司成为诺华集团发展最快的公司之一。而这一切对北京诺华制药有限公司总裁及首席执行官刘贞贤来说非常重要，但更为重要的是，这一年，诺华北京公司获得了来自翰威特的一份大礼：诺华北京公司当选为2005年中国最佳雇主。这是中国第一家得到这个奖项的医药公司。
诺华公司是一家瑞士的医药企业。2004年，诺华集团销售额达283亿美元，净收入58亿美元。在《财富》杂志的500强中排名193位。
而诺华中国公司成立于1987年，到1999年的时候，它在中国销售为3.8亿元，这一年从诺华台湾公司来的CEO刘贞贤掌管诺华中国公司。
翰威特的这份厚礼多少让刘贞贤有点意外，甚至连领奖的时候只有一个地区总监在场。这个奖对诺华公司来说无疑是一件十分长脸的事情。刘贞贤非常开心，诺华总部给了中国公司2.5万美元的奖金，刘贞贤很快就把这个钱花光了，300多个员工一起在河北香河好好Happy了一番。
翰威特对诺华中国员工的1000份调查问卷回收了700份，这已经占到诺华中国1800名员工的三分之一强。显然，对这个问卷的回答最终成为翰威特评选最佳雇主的重要依据。
2005年10月17日下午四点，北京国贸大厦14层的一间办公室里，我们见到了刘贞贤，我们希望让他来解释最佳雇主的真实含义。
诺华北京公司为什么能成为最佳雇主呢？薪水、福利、机会、沟通、团队、领导者、业绩与最佳雇主之间是一种什么样的关系呢？如何才能成为最佳雇主呢？
有竞争力的薪水与福利
员工对公司的满意度不能绕开薪水与福利，我想这是作为最佳雇主首先要考虑的问题。
诺华中国的员工薪水在业内并不是最高的，但一定是有竞争力的。我们鼓励员工努力完成任务，提高成绩，所以，在奖金方面，我们给员工留出一个巨大的空间。这方面，我可能不便透露具体的数额，在奖金这一块，我们在业内可以说是排在前面的。
在福利方面，诺华有专门的员工福利委员会，他们来安排相关的福利活动。这里有两个层面。一是员工层面，有的时候是一些员工自发组织一些集体活动，比如一些体育活动、娱乐活动等等，公司与员工可能都会出一部分钱。二是公司层面。这主要与我们的业绩奖励挂钩。诺华对完成任务的销售代表，以及公司的行政人员会有一个相当诱人的回报。
1999年，我刚来诺华中国的时候，没有太大的动作。我们制定了第二年的销售目标。2000年来的时候，大家完成了任务。所以，这一年我就带着300名员工到泰国去开会。这也是对大家的一个奖励。他们大部分是一线的医药代表，当然只有表现好的销售代表与市场人员才能去。2001年，我们的销售计划是比上一年提高20%，结果提高了25%。当然要奖励了，我们就去澳大利亚，一共去了400人，连当地的政府官员都惊动了，一下子来了这么多中国人，他们也参加了我们的晚会。最近的一次是去澳门，我们一共去了1080人，包下三家酒店。我们人均费用10000元。这个钱是要花的，做得好就得兑现承诺。当然这是有预算的，我们把这个费用计入公司成本。我跟总部协调这件事情，通过多超额完成任务，我们就有理由让总部支持我们的想法，把一部分利润留在中国。这对员工来讲可以鼓励士气。
员工福利还有一个重要方面是我们的培训计划。原来，我们只是考虑提升员工的工作能力业务能力，没有太多的考虑员工职业生涯的规划。所以，2003年，我们成立了员工培训中心。2004年，我们与北京大学国际MBA项目有一个合作。这样，我们一次就送50名员工参加学习，一共18个月的课程。原来，我们也有一些培训。送一些高级管理人员去瑞士、美国等商学院学习，但名额有限。
把晋升机会留给内部员工
薪水与福利对员工来说非常重要，但仅仅有这个肯定不够。所以，诺华北京公司把70%的管理岗位留给了内部员工，只有30%的岗位从外面招聘。
全球500强公司中，CEO大部分是外国人。很多台湾来大陆的CEO一般也是高高在上，只相信台湾的同事，他们会从台湾带一批亲信过来，大陆员工很难得到重要的岗位。我是一个人从台湾来的，单枪匹马。除了几个岗位是从外面招聘来的，诺华北京公司70%的位子是员工内部晋升。诺华北京公司的几个大区经理都是内部提升的，而销售经理的职位95%是内部提升的。只要成绩做得好的，没有不提升的理由。不会发生那种做得好与坏都有可能被解雇的情况。我们有制度来保证。这样，就给了员工希望，让他们有了奔头。
当然，在员工得到晋升的同时，也有一部分员工会被末位淘汰。10%的成绩不好的员工中会有5%必须走人，而剩下的5%则被提醒要改善业绩。
我们也开除过员工。第一年我刚到诺华的时候，没有动。我知道一些人在贪污公司的钱。第二年，我与大家信任建立起来了。这时候，我的动作大了， 7-8个经济有问题的员工被开除了。当然，开除员工要有证据。而且要得到大多数员工的认同。这种情况，我们会在一两年内处理一次，这对公司有促动作用，不做不行。
总经理的午餐会
CEO与员工之间的沟通，可以改变一个公司的精神气质。我在诺华坚持做了三件事情。
第一，为新员工讲课。每年诺华招聘新员工都有一个10天的培训计划。我会给他们上第一堂课。所以，诺华中国公司的员工都听过我的课。我给他们介绍公司的发展战略、公司文化。让他们了解公司的历史。我的课没有少过一次，也没有让别的经理代替我讲课。我觉得CEO为新员工上课，这本身就是一次难得与员工沟通的机会，也是公司文化的一个重要组成部分。这不仅仅是培训本身，CEO到场与不到场，意义是完全不一样的。
第二、总经理的午餐会。这个午餐会从1999年就开始了，每个月举行一次，公司10个部门各派一名代表来，与我一起吃饭。只要是诺华的正式员工都有机会来参加这个午餐会。午餐会开头10分钟，我来介绍公司的发展状况，接下来员工有问题，可以直接问我，有的问题在现场就可以解决，因为每次午餐会，人力资源部都会有人负责记录。成立员工培训中心的建议就是在午餐会上提出来的。这个午餐会已经开了6年了，有700多人参加过这个会。有销售代表、生产工人、送货工人、司机等等。当然，这些代表主要是诺华北京的员工。
我刚到诺华北京的时候，我就想改变员工心目中CEO高高在上的形象。我希望与员工作一些有效的平等的沟通。让他们知道他们可以改变公司的现状，只要他们发表自己的见解。
我的日程表一般都会排得很满，但午餐会一定会参加。实在排不过来，午餐会的时间变一下。我到场是不会变的。每次会议之后，会议纪录会发到各地员工的手里，让他们也好及时了解公司的状况，这也是一种沟通。
在跨国公司里，总裁与总裁之间也有竞争。我的竞争策略就是加强与员工的沟通。
第三、与外地的销售代表吃饭。每年，我都会在中国各地飞来飞去，有一件事情我会经常记着，与销售代表们一起吃饭。有一次在温州，我办完了事情，一打听台州有我们的销售代表，当时我赶到台州与我们的几个销售代表一起吃晚饭。我与太太还有两个孩子在青海西宁度假的时候，晚上西宁的一个销售代表与我们全家一起吃晚饭。
当初，我在台湾当医药代表的时候，我就非常寂寞，我能体会到僻远地区医药代表的心情，所以，我当时就想，到我做CEO的时候，一定要让他们感受到公司的关心。这种沟通的方式，多多少少让他们感到意外，但会很温暖，会产生一种归属感。
把团队当客户来经营
把团队当作客户来经营，我不是公司的高层。
我经常跟诺华的经理讲戚家军、岳家军，他们为什么这样有战斗力，就是团队精神。我跟他们讲过中国女排这支团队的合作精神。在雅典奥运会上，中国队与俄罗斯的比赛，先输两场，但后来还是赢得了比赛，靠什么呢？合作精神。
我对团队实行了ABC管理。即Accredit(信任)、Boundary(底线)、Challenge(挑战)。
我相信我的团队，当然，他们也应该让我相信他们。通过他们的努力、他们的工作表现与业绩来获得公司的信任与支持。
公司给员工设了两条高压线。不能贪污，不能触犯法律。触犯了哪一条都会被开除。
接受挑战，是这支团队实力的体现。我经常跟他们讲狮子与羚羊的故事。狮子要拼命地追，不追就要饿死，而羚羊则要没命地跑，不跑就会被咬死。员工就需要这样一种挑战精神。这是社会生存的规律。
我会经常给诺华员工打气。在一次讲课中，我把毛泽东的《泌园春·雪》用中英文朗读了一遍，“俱往矣，数风流人物还看诺华。”这样的激励，效果非常好。
2005年的时候，诺华中国有了一些改变。在诺华中国的前5年中，我只强调工作，现在发现大家都很累，在诺华的办公室里员工加班是非常多的，他们非常敬业。特别是许多销售代表，参加活动都是周末，牺牲了许多与家人团聚的时间。我有时候叫他们不要太辛苦了。
所以，现在我要关心他们的身体，提醒他们注意工作与身体、工作与家庭、工作与心情的三个平衡。
到2005年，我已经工作了29年了，我自己也注意调节工作与生活的平衡。每周，我会打两个小时的太极拳，另外增加运动量，经常打打网球。我也会邀请公司的一些总监们与我一起打网球。公司还为他们订了高尔夫场地。休息日，他们可以与家人一起运动。我打太极拳的时候就与太太一起打。这样，身心能得到调适。
诺华北京有自己的足球队，篮球队，他们到了周末的时候要经常与一些公司的球队进行比赛。
团队的精神状态非常重要，要有一个好的团队氛围，平时的耳濡目染非常重要。当然，在我们的集体活动中，我会有意识强化公司文化。我带领公司员工去过西柏坡，我们一起吃忆苦思甜饭，扛着小板凳去看电影，体味当年的感觉；去曲阜看孔庙，了解中国儒家的思想文化。这些活动本身就有凝聚情操、熏陶思想、净化心灵的作用。
企业的责任关怀
公司与人一样，也要讲德智体美劳全面发展。诺华中国为员工做了好的表率企业公民。它的背后是一种责任意识。
诺华(Novartis)源于拉丁文nove artes，意为新技术，而中文则是承诺中华的意思。
诺华在中国进行了大量的慈善捐赠。1998年，诺华向中国政府捐赠了价值1800万元人民币的药品、物资和资金，支持中国的抗洪救灾工作；从1996年开始，每年4月举办“诺华公益日”，持续开展关心孤寡老人和孤儿等公益活动；2003年，诺华向北京抗击SARS一线医院捐赠120万元人民币资金，还向17位殉职的医务工作者家属分别捐赠1万元慰问金。
我本人也非常热心中国的公益事业。我自己以私人名义资助了一些贫困地区的学生。诺华对公益事业的关心与企业公民形象的打造得到了员工的认同，也影响着他们的价值观。
领导者的激情
在诺华中国，有许多事情，我自己内心就有一种PASSION(激情)。
有许多老外可能不了解中国文化，也不了解中国的人情。我在诺华的管理把这两方面结合起来。西方管理是主动积极的管理，拼命要你出成绩，而中国的管理非常被动，强调天时、地利、人和。所以两者的中和非常有用，这种聚合效应的影响非常大。
一个CEO主动去关爱员工，就会有亲和力，你在员工面前是透明的，你就有不折不扣的威信，当然这背后完全是一种责任，是你的激情让你这么做。
我特别强调与员工的沟通。如果没有一种激情，总经理的午餐会就很难坚持6年，如果我让我的COO去，这个午餐会就变味了，同样一年一度的新员工培训，我都会挤出时间出现在讲台上。我去过中国100多个城市，每次我都抽时间与当地的销售代表一起吃饭。
CEO能不能用一种平等的心态，去靠近员工，去了解员工，这是一件不容易的事情，你能不能坚持做这件事情，这同样是一件不容易的事情。
这需要你的激情。
有口皆碑的成绩单
最佳雇主，说什么也离不开成绩。
1999年的时候，北京诺华公司的销售是3.8亿元。2004年的时候，北京诺华的销售额是15.5亿元。到2005年底，这个数字将变为18亿元。6年来，北京诺华的复合增长为30%。目前，北京诺华在外资制药公司中国医院市场排名第3位。在整个诺华制药集团中，北京诺华公司已经成为增速最快的公司之一。
这些数字给了诺华总部一颗定心丸，如果没有这些成长速度，我也不可能得到诺华总部的信任，能把相当一部分的利润留存中国，而这些利润为诺华中国最佳雇主的获得打下了坚实的物质基础。
最佳雇主，成绩第一，这是一个结。
