爱华网绩效管理虽然包括绩效计划、绩效实施、绩效评估(考核)和绩效反馈四个阶段，但是许多企业错误地把绩效考核等同于绩效管理，因此在绩效考核结果的应用上也出现一些误区。
在许多企业中，绩效考核结果主要被当成奖金分配的手段，考核的结果直接与员工的奖金挂钩，而忽视了员工的发展。实际上，绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效，对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的，绩效考核结果用于资金分配只是一个方面，如果把进行奖惩作为主要应用，非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。同时，直线经理对比也感到非常棘手，经常为此与人力资源部门发生矛盾。
绩效管理的四个环节本身已经构成了一个封闭环，绩效考核结果的应用并不是绩效管理过程的环节，但是绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其它领域，是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。因此，企业要想使绩效管理真正卓有成效，就必须更加重视绩效考核结果在奖金分配以外领域的应用。
根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好了坚实的基础。然而，直线经理所提出的员工学习与培训要求，却经常被企业和人力资源部门以各种理由加以否决，严重打击了直线经理的积极性，在很大程度上堵塞了绩效考核结果的拓展应用。此外，根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。但是，直线经理对员工所做的评语，在人力资源部门里不被重视，人力资源部门更关注的是分数，从而使绩效考核更象是一个填写分数的游戏，而冰冷的数字是无法进行工作改进的。
绩效考核结果如果仅用于资金分配，将非常不利于员工的绩效改进。作为企业的人力资源管理部门和直线经理，更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，曾经担任大连三洋制冷有限公司生产总监，负责生产经营相关联工作的统筹管理；目前担任大连泰德人才管理顾问有限公司副总经理兼首席咨询培训顾问，负责培训、咨询诊断和猎头等业务的整合运作，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
