爱华网不仅行业和产品具有生命周期，企业也同样存在着生命周期，也是由诞生期、成长期、成熟期和衰退期所组成，在经营上存在着不同的特点。由于企业在不同发展阶段的战略重点不同，因此与之相配套的职能战略也会有差异，相对应的绩效管理必然会呈现出不同的特点来。在企业创立初期，在生存的压力下，不论是董事长和总经理，还是普通员工，都必须全力拼杀，争客户订单，参与产品研发和生产制造。在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。
当企业进入成长期后，通常销售增长迅速，有时生产能力无法满足顾客的需求。这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求，在交货期、价格和成本、质量和服务等方面，努力在为客户创造价值的同时，快速谋求发展。而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。此时的绩效管理，在财务和客户的量化指标之外，开始增加了企业内部管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系认证，实施ERP管理等。在本阶段，绩效管理初具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点，在重视结果的同时，开始把目光投向了过程，但是由于工作繁忙，经营者无暇顾及到员工的学习与发展，从而造成企业很难突破发展的瓶颈。
企业迈入成熟期后，市场增长缓慢，各企业产品的差异化减少，同质化严重，生产能力过剩，价格战成为主要的竞争手段，竞争日趋激烈，降低成本成为企业相当长一段时期的重点工作。在本阶段，除财务、顾客外，内部管理得到高度重视，企业期望通过强化内部管理来提升竞争力。然而，本应该在企业成长阶段就受到重视的学习与成长，在降低成本指标的压力下，企业的培训费用往往被大幅度地压缩，短期内弊端虽然不易显现，但是从长期的角度来看，通过提高员工能力来提高企业绩效的道路被阻断，企业想突破瓶颈获得发展就显得非常困难了。在本阶段，内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地被应用。但是，由于员工缺乏学习与成长的机会，导致员工能力和素质可能无法满足企业强化内部管理的要求，其表现形式就是老板总爱报怨执行力差，员工素质低，希望通过绩效管理的奖惩来调动员工的积极性，最终完成企业的指标。然而员工能力提高需要一个过程，导致企业只能在漫长的成熟期内等待外部环境的好转，而很难主动突破瓶颈。
当企业进入衰退期后，销售明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅度下降甚至持续亏损。在这种险恶的环境下，绩效管理虽然按照成熟期的方式继续进行，但是已经不是人力资源部门的重点工作了，在某种程度上是例行公事，大部分人对绩效管理开始抱着无所谓的态度，不论绩效好坏都面临着人员流失的局面。在本阶段，企业战略目标的实现依靠的不是绩效管理，而是能否出现英明领导。如果企业不能依靠自身实力走出困境，则除了破产倒闭之外，只能寄希望于被兼并了。
从上述分析可以看出，企业在生命周期的不同发展阶段，呈现出不同的特点。企业的经营管理者和人力资源部门要针对着不同的特点，有针对性地强化绩效管理，以发展的眼光从战略的角度来看待绩效管理，始终领先一步，从而通过卓有成效的绩效管理来保证企业战略目标的实现。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，曾经担任大连三洋制冷有限公司生产总监，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理；目前担任大连泰德人才管理顾问有限公司副总经理兼首席咨询培训顾问，负责培训、咨询诊断和猎头等业务的整合运作，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
