爱华网在我攻读硕士的时候，每两个学生同住一间宿舍，和我们同一楼层的还有另外五间宿舍，十二个师兄弟有一个共同的特征，那就是经常将钥匙忘在房内，因此隔三岔五的就会听见叮叮咚咚砸锁的声音。有一次，我试探性地将十一位同学请到我们的宿舍，给他们提出了我的一个建议：每个宿舍多配制一把钥匙，存放在相邻的房间内，即房间一的钥匙存放在房间二内，房间二的钥匙放在房间三内，依此类推，房间六的钥匙放在房间一内。这样一来，十二个人中只要有一个人带了钥匙，六个房间都能被打开。没想到所有人都很乐意地接受了我的建议，从那以后，在我们这一楼层就再没有听到砸锁的声音了。我们彼此信任，并肩作战，共同面对问题。其实，这时问题已不再是什么问题了，因为我们都拥有了一把能开启所有门的钥匙。《第五代管理》的作者查尔斯·萨维奇曾说过：怀疑和不信任是真正的成本之源。管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理，长期如此会产生心理障碍或心理疾病；除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。毫无疑问，信任能增强员工对企业的责任感和使命感，能促使员工自觉采取行动，与企业同命运，共发展。虽然信任对于组织及人员管理的积极作用已被许多研究和企业实践所证明，但信任本身却是管理中最难把握的概念之一。信任应是双方的，但就公司、管理者与员工的信任关系来看，员工对于公司及管理者的信任首先来自于公司和管理者对员工的信任。在这个层面上，信任可以理解为给予员工充分的自主权和自由度，放手让他们去处理一些问题，即使在不确定性的情况下或遇到困难时也是如此，同时为他们提供完成任何所必须的各种资源和支持。毫无疑问，信任总是和一定的风险联系在一起的，如果没有风险，也就谈不上信任。公司经营本来就是在不确定性因素下不断承担和降低风险的活动，因此，风险绝不能成为怀疑和不信任的借口。相反，对员工的充分信任和授权能大大降低企业的经营风险。当IBM还是一家小公司时，当时的首席执行官老沃森（Thomas Watson Sr.）就积极推行一套独特的管理模式，这种管理模式正是以宽容和信任为基础。在老沃森管理IBM期间，公司从未开除过任何一名员工，同时也赢得了员工的普遍忠诚。以宽容和信任为基础的管理模式最终获得了巨大的成功：在整个老沃森时代，IBM公司的士气和生产率始终维持在很高的水平；而且，由于公司与员工之间的彼此尊重与信任，即使到了产业联盟时代，IBM的员工也从不觉得有组建工会的必要，这在极为注重法律及员工个人权益的美国是难以想象的。然而，在中国，信任危机普遍存在于社会生活的方方面面。企业主与职业经理、员工之间的矛盾早已不是什么新闻，要明确地界定谁是谁非并不是一件容易的事情。但有一点已被二十多年改革开放的历史及跨国公司在中国的实践所证明：中国并不缺乏好的员工，缺乏的是能使用好员工的管理者。为什么同样一个人在惠普、在IBM就能100%地发挥其聪明才智，而到了某些国企、民企就成了平庸之辈，甚至被认为是道德败坏者？“他们对员工的管理基于一种所谓的坏人假设，我们这些经理作为外来者，从来都没有被信任过。无论做什么事情，他们总是从坏的角度来怀疑你的动机。在这种情况下，我们还能做什么呢？他们又能让我做什么呢？”一位无奈从一家民营企业辞职的经理人说起他的经历时显得无可奈何。信任员工是许多知名企业极力推崇的文化价值观。在“新惠普之道”中明确写道“信任和尊重员工”，“珍视员工”同样是飞利浦公司所尊崇的，而摩托罗拉的公司文化正是诚信不渝和尊重他人。要接受“给予员工信任与尊重是必须的”这样一种观念并不十分困难，但并不是所有接受这一观念的企业都能做到这一点，这也是优秀企业与平庸企业最本质的差别之一：平庸者将口号挂在墙上，而优异者则将信念植入心中，落实于行动。
十年前我任职于飞利浦时，有一天晚上睡得太晚，第二天上午竟在办公室睡着了。当我醒来的时候，发现有一件上衣披在我身上，再仔细一看竟是我顶头上司的，你可以想象一下我当时的窘境。当我走进他的办公室想向他解释什么时，他却先开口了：“休息得怎么样？没有着凉吧？快去吃点东西吧，下午还有工作呢。”我惴惴不安地问他：“你为什么不问我为什么会在办公室睡觉呢？”他的回答令我很吃惊：“你在办公室睡觉一定有你的理由，但我相信都是正当的理由。要么是昨晚加了班，即使是因为私事影响了你昨晚的睡眠，那也一定是你不得不立即处理的私事。不是万不得已，你不会耽误昨晚的休息，也不会在办公室睡觉。既然如此，我还有什么必要去问你呢？”他说得如此真诚，没有半点作秀的意思，许多事实都证明了这一点。他对所有的员工都给予充分的信任，我们紧密团结在他的周围，缔造了一支当初全公司效率最高和业绩表现最为优秀的团队。当然，信任并不等于放手不管，控制是必须的，但控制的出发点是基于工作、基于流程，而非基于对个人的不信任。
