爱华网对于UT斯达康这个具有中国背景、位于硅谷的美国公司而言，今年正是其发展的第十个年头。然而，从经历十年的超常发展，到今天的首次大规模裁员，UT斯达康的创业者陆弘亮、吴鹰等或许没有想到，他们居然要这样来度过UT斯达康十岁的生日。
2005年5月，UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17％。对于主要业务在国内市场的UT斯达康公司而言，这意味着裁员对象几乎全部来自于UT斯达康（中国）公司。在IT企业裁员风暴盛行的这个时代，在83％的UT斯达康员工认为“这个公司是一个工作的好地方”时，视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康如何化解裁员的压力？
“亚洲最佳雇主”是否具有化腐朽为神奇的能力？
十年——UT斯达康遭遇发展瓶颈
1995年的秋天，几名年轻的中国留美学生在创业的激情下，将尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。“1＋12”，短短十年，借着国内电信市场飞速发展的东风，这家年轻的公司经历了常人难以想像的高速发展。几个年轻的留学生，用自己的智慧和努力书写了一个神奇的创业故事。
UT斯达康只用了不到十年的时间，从创业初期的不足800人发展到2004年的8200人。十年时间成就了UT斯达康这个电信巨人！
在业务上，UT斯达康也经历了高速发展：从无线业务（小灵通）起家，快速向终端产品、宽带业务拓展。由此，公司的销售额由2000年的3.69亿美元上升到2004年的27亿美元；总利润由2000年的1.28亿美元上升到2004年的6.01亿美元。2002年和2003年，UT斯达康分别被美国《商业周刊》和《财富》杂志评为“成长最快企业”之一。此时的UT斯达康，描绘给大家的是一个神奇的发展故事。
然而，到了第十个年头，快速发展的UT斯达康终于遭遇发展的瓶颈：赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。随着小灵通市场渐趋饱和、衰退，依靠小灵通业务起家的UT斯达康公司逐渐面临着危机。2005年第一季度，UT斯达康的财报显示，公司小灵通业务订单只占总营收的18％左右，预计其小灵通业务的全年营收将较2004年的20亿美元下降40%～50%。同时，其他业务（如IPTV）还没有发展到扛起公司快速发展大旗的程度。依靠小灵通“一条腿”快跑的UT斯达康，再难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2004年第四季度，UT斯达康尝到了第一次季度亏损的苦涩：税前亏损6320万美元；2005年第一季度，UT斯达康业绩报警：其净利润为3800万美元，同比下滑30%；2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。
资本市场的压力放大了UT斯达康业绩欠佳的伤口。在势利的华尔街，一切都是那样讲究实际。当UT斯达康的主要收入来源——小灵通业务萎缩、财务表现没有达到华尔街的预期时，曾集华尔街万千宠爱于一身的UT斯达康遭到了资本市场无情的遗弃，公司股票市值在2004年内蒸发掉近4/5。资本市场给了UT斯达康裁员的压力！“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利”，一位UT斯达康员工一语道破天机。
面对公司业绩的大幅下滑，UT斯达康需要减轻包袱，轻装上阵，公司战略重构计划被提上议事日程。2005年5月，UT斯达康发布第一季度季报，重构计划浮出水面：为优化公司成本结构，使公司赢利维持在可持续水平，公司决定扩大供应链和IT领域的业务外包，以此增加储蓄和营运资金；同时进行裁员优化支出结构，计划裁员1400人，占公司全球员工的17％。作为一家80％的市场份额都在中国的公司，裁员的对象毫无疑问来自于UT斯达康中国公司。裁员计划在默默地进行，根据UT斯达康第二季度的报告，到8月为止，已经有900人离开了UT斯达康。昔日温情脉脉的“亚洲最佳雇主”，现在不得不挥泪向它的员工说再见。
拉开裁员序幕
在UT斯达康裁员计划正式公布之前，公司的员工已经感受到裁员的压力。2005年1月，春节临近，看着部分合约期满陆续离开的同事，UT斯达康中国区的员工们却没有过年的心情。大家隐约感觉到即将发生的事情——UT斯达康要裁员了！
尽管以“大胡子”形象闻名的吴鹰一再否认裁员的传闻，但是纸包不住火！如同企业可能需要招聘新员工一样，企业有时也需要裁员。对于一个企业而言，无论是由于财务压力（经济性减员）、战略调整（结构性裁员）还是员工考核不合格（优化性裁员），都可能进行裁员。当UT斯达康由于提供的产品和服务发生变化而导致内部组织机构的重组时，结构性裁员已经不可避免。裁员1400人，占公司全球员工总数的17％，这是一个巨大的数字！特别是，当UT斯达康在员工招聘、培训、使用和提升上获得“亚洲最佳雇主”的美誉时，能否处理好人力资源管理这最后一环——员工解雇？UT斯达康需要勇气和智慧！
5月8日，UT斯达康第一季度财报发布,UT斯达康净利润为3800万美元，同比下滑30%。形势严峻！资本市场上，UT斯达康已经遭到投资者的抛售。心情沉重的UT斯达康（中国）董事长吴鹰却不得不振作精神，给全体员工写了一封信，为即将到来的裁员进行准备。
在给全体员工的信中，吴鹰充分肯定了全体员工的贡献。同时，吴鹰动情地说，曾经使公司成功的原有策略已经不能再推动公司未来的高增长。业界的局面由于市场的激烈竞争而发生了迅速的改变……为使公司重新创造收益增长的记录，我们必须对公司的运营进行全面的重组。重组计划包括在全球减少1400个员工，囊括了部门的取消和精简。裁员的目的是使公司更加集中在产品和销售上面，并保证研发和销售费用与每个产品对公司赢利的贡献成比例。
5月10日，杭州西湖之畔，风景如画。吴鹰和他的团队却没有心情欣赏这美丽的西湖之景。在杭州（UT斯达康的发源地，其中国公司员工主要在此，约有5000人），吴鹰召开了全体员工大会，宣布裁员方向和裁员人数。斯达康全球裁员的序幕就此拉开。
裁员范围
对于UT斯达康而言，此次重构的目的是降低特定市场的成本，同时使公司利润保持在可持续的水平。以此为标准，UT斯达康裁员的方向不仅包括不赢利的部门，还包括赢利不多的部门。主要集中在行政部门、接入设备与IP业务部门、与联通和移动等运营商打交道的新兴运营事业部等部门。这些部门中，有的是全军覆没，一个不留；有的是裁掉了80％以上的人员。在杭州地区，UT斯达康公司被裁人员数量在百人左右，涉及行政、研发、BU(事业部门)、PT（全球服务部门）等多个部门，范围覆盖了中层管理人员到普通工程师。
而小灵通部门、IPTV部门和该公司与中国电信及中国网通打交道的运营事业部这三大部门没有受到影响，3G业务部门只受到很小的影响。此前传言小灵通业务萎缩导致裁员主要集中在小灵通部门被证明是不可信的。据了解，UT斯达康小灵通的核心网和终端都未受裁员波及，裁员规模最高不超过10％，低于平均比例17％；而与小灵通业务密切相关的中国电信（运营商事业一部）、中国网通（运营商事业二部）部门也全部得以保留。这也符合此次裁员的指导原则：结构性裁员。对于UT斯达康而言，小灵通依然是其现金流的主要来源。就在今年的第二季度，UT斯达康在中国市场上获得了价值2.5亿美元的小灵通合同。这样的金饭碗，怎么可能撤掉呢？
对于一个公司裁员来说，如何保证裁员的透明度和公正性非常重要。如果裁员过程充满“暗箱操作”，必然带来员工的猜疑和暗斗；如果裁员没有保证公平性，员工的士气将受到严重打击。任何公司的组织机构都没有一个标准的模型，而是需要根据公司的战略特点、人员结构、业务特点、企业文化等实际情况来组建。所以，在新机构确定之前，裁员数量难以预测；但当新组织结构确定之后，结构性裁员的数量将很容易计算出，所裁减的人员可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人员。UT斯达康的裁员范围，可以很容易通过公司战略方案和业务标准加以确定，这样保证了裁员的透明和公正。
补偿金制度
尽管UT斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度，但笔者根据各种途径了解到，UT斯达康此次裁员的补偿金将采用如下公式计算：（N+3）*W*R，其中N为员工在UT斯达康的工作年限，从入职开始至2005年5月17日截止，如果服务年限为两年零一天，则被计算为3年；W为上一年度的平均月工资，按照2004年4月至2005年4月全年的月收入平均值（即工资＋福利＋奖金＋过节费总和）除以12计算得出；对于调整系数R，根据职位、部门不同从1.25到1.5不等。对于中层管理人员，除了补偿金之外还将获得分红等额外补偿。
具体而言，对于一个工作满三年的普通工程师，将可能获得6～10万元人民币的补偿金；而对于一些部门经理，甚至可能获得50万左右的补偿金。而且，中国公司被裁的员工还将享有税收优惠：在补偿中的3.6万元人民币以下部分无需上税，超出部分才缴纳个人所得税。
为了此次裁员，UT斯达康付出了不菲的代价。根据UT斯达康的分析师估算，公司为此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。而UT斯达康公司第二季度财报显示，在第二季度亏损的7470万美元中，由重组产生的支出为2070万美元，由此加剧了第二季度的亏损。同时，第三季度公司预计还将支出500～1000万美元的重构支出。
在给予员工高额补偿金的同时，UT斯达康鼓励员工自愿离职。各部门主管在落实所裁人员时，“给了每个员工一天时间去考虑是否申请离职”，以此鼓励员工申请自愿离职。当然，这种“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。
尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。特别是由于UT斯达康给予了员工高额的补偿金，由此导致裁员的成本高得惊人。但是，从长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约运营支出4000万美元。这就是裁员的经济收益！而且，裁员之后公司可以将主要精力放在核心业务上，由此促进核心业务的提升。
或许，对于国内大多数公司而言，并没有这么雄厚的实力对被裁员工进行补偿。特别是因为经济原因进行裁员的公司，本来经营已经陷入困境，公司入不敷出，谈何对员工进行补偿？即使一些企业有雄厚的资金实力，但是由于产权问题等导致公司裁员时会瞻前顾后，不敢放手去执行。但是，员工是公司发展的根本，“无论在哪家公司，无论公司大小，最重要的资产都是长着脚、穿着鞋的”。所以，公司应该尽可能给予员工合理的补偿，这不仅显示公司对员工的尊重，而且对于留守的员工也是一种潜在的激励。即使公司在物质上不能给员工很高补偿，公司也应该在精神上、在员工重新寻找工作的过程中给予员工帮助。这样才能化解公司裁员阻力，同时防止被裁员工对公司采取的报复行动。
这里的裁员静悄悄
在自愿离职的诱导下，在大笔金钱的护驾下，UT斯达康的裁员计划没有受到太大阻力。如此大规模的裁员计划，同时没有造成公司在职员工的恐慌和被裁员工的激烈抗议，可以说，UT斯达康的裁员“静悄悄”。而且，这一仅次于当年朗讯裁员（2000－2003年，朗讯裁减了占公司全球员工总数近2／3的工作职位，共8万人，投入近16亿美元，耗时近3年）的补偿金标准，为“亚洲最佳雇主”挽回了些颜面。
第一次裁员之后，UT斯达康依然有序运行。媒体上，也没有一篇关于UT斯达康裁员的负面报道，但退出机制的完善使这些已经不成为其裁员的主要障碍。
或许，只有和国内的IT巨头联想裁员比较之后，我们才能看到UT斯达康裁员的高明之处：2005年3月11日，联想结构性裁员500余人。堪称“短平快”的裁员计划在一天之内完成，联想给人们一个巨大的惊奇！尽管联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但是仍然引起了冲突。原因就在于裁员计划过于刚性：首先，裁员计划高度保密，没有事前的沟通机制；其次，离职面谈时间很短，每人平均只有20分钟。最后，限定员工在2小时内离开公司，同时所有识别卡即时注销。结果，这种非常刚性的裁员措施遭到了员工的抵制，带来了裁员的冲突。联想的总裁柳传志也事后不得不出面，对被裁的员工说：对不起！联想的“家文化”在此次裁员冲突面前也深受人们置疑。
裁员的境界分两种：最高境界的裁员计划就像春风化雨，在和风细雨中，裁员计划得到完全实施；而最低境界的裁员就像一颗炸弹，不仅公司内部人仰马翻，公司的外部形象也受到影响。对比国内的其他IT企业的裁员纷争，UT斯达康的裁员计划毫无疑问是比较成功的。
裁员之后
在劳资纠纷不断的今天，裁员总是一件让HR头痛不已的事。而UT斯达康通过人性化、柔性化的裁员策略成功实现了减员。这不能不说是一种高超地裁员技巧。
但是，UT斯达康的裁员计划还没有完成。按照计划，第三季度还将有几百人将离开他们的岗位。这么大规模的裁员，可能导致有才干、有能力的员工抛弃公司，另谋高就；留守员工的士气必然受到影响。裁员，不可避免给公司长期发展带来影响。这样，如何安抚裁员之后员工的士气，将是UT斯达康接下来面临的主要问题。
毫无疑问，肯定员工对企业发展作出的贡献、事前充分沟通能够缓解裁员对员工的士气影响。同时，市场上对UT斯达康被裁减员工的争夺也让UT斯达康的员工看到了自己的价值。由于UT斯达康是结构性裁员，而不是优化性裁员，所以被裁员工的素质获得众多猎头公司的认可。同时，此次结构性裁员从长远看来能够提升公司的竞争力，并有效降低公司营运成本。这样，也能够让留下来的员工看到未来的希望。
点评：作为人力退出机制之一的裁员，是企业人力资源管理的一个重要环节。但是，无论是在企业实践还是在人力资源管理手册中，同人力资源的招聘、培训、任用、提升相比，裁员没有得到应有的重视。这导致了企业在实际运作中，对裁员有所忽视。例如，一些企业在裁员过程中，没有采取透明的方式、没有给予员工应有的补偿，而是采用偷偷摸摸的方式，不是给员工“不可能完成的任务”，就是把员工放到最低的部门，让员工自动走人。这种裁员方式，不仅影响公司的团队，而且给公司长期发展带来隐患。国内许多公司，无论是年轻的创业公司，还是财大气粗的集团企业，都没有完成“裁员”这个环节惊险的跳跃！它们不是陷入无休止的劳资风波，就是公司裁员之后伤筋动骨，甚至企业形象在公众面前大打折扣！
一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你是否还很热爱那个公司。此时，如何在人力资源管理的最后一环显示公司对员工的尊重？让员工在被裁减之后依然对公司充满感激之情？UT斯达康通过人性化、柔性化的裁员策略成功实现这人力资源管理的最后一跳。从短期来看，这可能导致成本的激增，但对于一个基业长青的公司，更大的效应将会在未来显现。UT斯达康的裁员无疑为国内企业提供了一个很好的范本。
