爱华网“重视人才”早已成为公司老总们的口头禅。但令人不解的是，许多公司一边不断地招人，一边听任人才大量流失。现在该是考虑如何留住人才的时候了。
一、招人难，留人更难
近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。但即使如此，仍有许多人才悄然而去。那么，一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多，即使那些不准备大事扩张的公司也是如此。而这些用人需求，恰恰给那些天资聪颖、充满活力的年轻人带来了更多的机会。今天，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴旺发达的大公司都发现吸引人才越来越难，因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。
吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。如今各类管理人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。人力资源经理们估计，考虑所有因素，包括因为雇员离开公司而失去的关系，新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的150%。而且，替换新员工的成本还不仅限于此。许多公司的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于公司知识雇员的脑子里。但是，许多公司和企业仍然认识不到知识是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”
那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢？美国密西根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克说：“公司用‘留住人才’一词表明它们越来越重视有才干的管理人员。它们将如何奖励和评价雇员？该怎样调整企业文化，以留住真正的人才？随着国际大经济环境的日趋发展，世界各国的公司和企业对精明的管理人员的需求越来越大，人才供不应求，上述这些问题显然已成为至关重要的问题了。”
沃尔克教授认为，迄今为止，一些公司内部使用的“留住人才”一词并不意味着留住每一位雇员。它只表明公司认识到了对重要人员应予以重视，但是几乎没有几家公司下功夫从深度和广度这两方面去研究这个问题。麦肯锡公司为筹备“争夺人才之战”的大规模研究工作，对77家大公司的6000名经理人员进行的调查结果表明，几乎没有哪家公司保留有关大批中层管理人员减员及去向的具体资料，只有40%的人力资源经理保存着所谓的优秀人才的记录。麦肯锡公司一位主管迈克尔斯说：“许多公司意识到他们正在失去优秀人才，但他们不知道什么人离开，因为何种原因离开，甚至不知道他们去了哪里”。
二、留人千万招，招招在留心
知识经济时代的到来，使本已激烈的市场竞争呈现白热化态势，更使全球紧张的就业市场和似乎非常繁荣的经济激烈动荡。多数公司在过去十年来竭力宣传这样的观点：不要一辈子做一份工作，要通过个人的努力和自学增加新的技能。以此为将来解雇员工做铺垫。德国奥恩公司是专门研究劳动力趋势和顾客行为的权威咨询机构，该公司雇员忠诚性研究所主任施图姆教授指出：“公司过去对待裁员的态度仍然在一定程度上令员工忿忿不平。一些公司在裁人时对雇员说：‘这不是私事，是公事。’而现在员工们的信心增强了，流动性也更大了，他们也说：你们是正确的，这不是私事，是公事。我已在别的公司找到了一份工作。”
施图姆说：“留住人才政策的目的应该是确定忠心耿耿的雇员，在对劳资双方都有利的时期内尽可能留住他们。就雇员忠心而言，是对老板、对工作班子和一项事业的忠诚，这与过去忠于建筑物上的名字或某个品牌不同。”因此，施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
留住人才的最大问题在于中层管理人员。那些任职在三年以内的管理人员要完全靠自己打开局面，他们常为此感到灰心丧气，也很容易受影响。如果他们得到的待遇和关心不像签约酬金那么慷慨，他们就会很快离开。
然而，最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。这些经理介于新人与高层管理者之间，一般年龄在40岁左右。他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到奖励和擢升。对此，美国职业系统国际公司总裁贝弗利说：“他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。”
那么，什么因素能够促使这些人留下呢？沃尔克教授说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”
许多公司发现，向雇员承诺吸引他们的更好的其它条件确实很困难。这些条件包括对工作的满意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。联信公司人力资源部经理丹尼斯说：“这听起来似乎有点可笑，但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。
而这种计划决不是我们在80年代见过的那种计划。当时，许多公司武断地决定哪位员工在什么样的工作岗位上得到什么样的培训。这也不同于90年代初公司企业的态度，当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能。现在则不同了。美国波士顿SHL集团总裁斯特恩说：“此刻，公司回过头来对员工们说，我们将作出让步，向你们提供发展和提高的途径。我们将就地开办课程，使你们能够更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供一些顾问和一系列资料。”
道康宁公司和联信公司正在努力迎合自主型雇员。近年来，这两家公司跳槽的雇员多为任职三个月至二年的员工，针对这种情况，该公司制定了一项“职业适应”计划，以帮助雇员在公司内部找机会。道康宁公司总经理贝弗利说：“我们的想法是，教会那些甚至是刚进公司的员工如何找到不同的工作职责，这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”
值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
由于留住人才的战略仍然处于初期阶段，专家和顾问们在人力资源以外寻找灵丹妙药就不足为奇了。奥恩公司研究所主任施图姆教授和首席专家乌尔里克博士提出的一项理论，使人想起大规模定制的做法。该理论认为，一项工作可以满足一名雇员的特殊要求和目标，如同李维斯牛仔裤可以在网上根据顾客并不完美的体型量身定做一样。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人”。
这样的发展计划在安永公司已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室，该公司总监施贝格说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，或许有65%的人会跳槽。
当然，人们不能想当然地认为雇员愿意向管理层倾诉自己的愿望和担心。正是由于这个原因，有一家金融公司不久前雇用了几位现场职业顾问。该公司副总裁辛格说：“这样做的目的是向雇员提供能够给予各种建议的顾问。当你和老板意见不一致的时候，职业顾问就像你的长兄一样，能公正、诚恳和理智地发表意见。”而且这些谈话都是保密的。
另外有一些公司则希望管理人员更多地了解手下人员的精神面貌。麦肯锡公司的调查报告说，有一家大公司最近开始采取一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标：一条轴反映管理人员的工作表现；另一条轴反映他们离开公司的可能性。哈尼根公司正在推广这种模式。这种所谓结构图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点。在到达这些点之前，管理人员可能采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施。假设销售部的鲍尔一直颇受好评，并渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。鲍尔的老板可以对工作人员实行重组，让鲍尔担任一项需要几个月才能完成的特殊任务。莫里斯总裁说：“我们建议布置一项有特定目标的工作，因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。”
但是，不能把重点单单放在某个值得挽留的雇员身上。麦肯锡公司的报告指出，要留住能干的雇员，就必须委派得力的人做他们的老板。太阳投资公司人力资源部主管玛丽·斯蒂尔说：“我们没有完全意识到保留老一辈管理人员的影响，他们不仅对公司的收益贡献很小，而且几乎不知道如何发展、如何辅导新进来的雇员并调动他们的积极性。因此，他们有可能成为引起工作表现很好的雇员离开公司的原因之一。”为减少老管理人员的影响，太阳公司正在逐渐把他们调入非管理性的、拿提成的工作，在这类工作中，较差的工作表现能暴露无遗，并只能得到与之相应的补偿。
三、为离人,系条黄手帕
然而，即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到影响。例如，斯普林特公司和布希公司在雇员跳槽半年后会打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另有一些公司则以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的员工重新回到公司来。
乌尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。”
