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报酬方案的灵活性
报酬方案是和业绩考核体系相联系的，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。从广义的角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。适应业绩考核体系的变革，灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。同时以下新思路可以作为设计报酬方案的考量：
1． 人力资本投资下的利益分享
股东之所以对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企业建立了密切关系。同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立了密切联系，激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。
2． 扩大风险收入的比例
美国学者尤森对美国50家大型企业的研究表明：从1982年到1990年，固定收入（基本工资）的比重由64%下降到47%，变动收入中，远期收入的比重由16%上升到33%。“死去活来”正在成为全球报酬变化的一个趋势。
风险收入可分为年度奖金（bonus）和远期收入，即股票、期权（或优先认股权）。奖金基于企业当年经营状况确定，具有激励作用，但易促成短期行为，不能完全反映经营者的真实贡献。
3． 经理报酬与职工工资分离
经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别，一般来说，经理报酬是由董事会来确定的，是建立在双方谈判与经理承诺的基础上，而员工的工资是由经理人员来制定的，更多的参照市场因素来制定，因此，两者的分离管理是有必要的。
案例：索尼，日本企业的变革先锋
“我的感觉是8年来，索尼总是在变。”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本公司后的感受。
没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特别快。”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。”
现在索尼的侧重点是3个概念，即供应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价值）。
前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造（典型的美国企业语言）的标准和方法。80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车，还有日本企业的管理方式。泡沫经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕，以制造业见长的日本公司也因为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉，很明显的一个标志就是日本公司在世界500强里所占的席位越来越少。《财富》杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业的变革，“尽管存在这种根深蒂固的保守主义，尽管日本政府近来在财政和货币管理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在变，一场企业大革命正在进行，这场革命将在下个世纪（21世纪）初彻底改造日本商业文化，这场革命在很大的程度上是按照美国的模式。直到现在为止，并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布“向美国学习”，但实际上，一些变化确实已经开始了。
今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称，他们经营企业是为了“股东的利益”，为了“使股东的价值最大化”。而过去日本企业一直注重的首先是企业的客户，然后是职工，然后才是股东。
仅仅3年前，三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说：“如果我们把哈佛商学院的理论引入日本，我们会有麻烦的。……我一直认为三菱管理层把工作看得比利润更有价值。最近，我比以往更坚信这一思想是正确的。对诸如股本收益率之类的情况我们从不大肆张扬。”
就在相川发表上述表达了当时大多数日本公司的观念的时候，同时也是通用汽车公司董事的出井伸之已经开始在索尼强调，企业的最大价值是把股东放在第一位。“出井伸之当总裁后，更强调股东的价值，”添田说，“并且把为股东增殖明确地规定为公司的发展目标，而不仅仅是参考或口头上说说。比如每个分公司每年都有明确的EVA值，来衡量它是否为股东的增殖做出了贡献。”
“有的时候，看到销售是每年两位数的增长，成本的控制也是两位数的在减少，但成本往往不算利息，用EVA则是把利息都算进去，看纯粹地为股东创造了多少价值。这更从为股东创造价值这个角度来衡量你的每一项经营活动。”添田说。
他们认为美国公司如果连续几个季度不能达到股票分析师预计的标准就换CEO的做法是不合适的，纯粹变成了为数字而数字。“总裁的更换使企业的摇摆太大，不能为企业的长远发展创造一个环境。”添田说，“所以索尼是在保持原有的要持续性发展的结构的同时，引入了一些比较客观和量化的股东价值创造的标准和方法。”
