爱华网“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”“当代最经久不衰的管理思想家”……。带着这些对彼得·德鲁克先生的崇拜，拜读了其力作《卓有成效的管理者》，结果一读三遍，爱不释手，有不少的地方使人大有茅塞顿开之感。俗话说得好“它山之石，可以攻玉”。作为一名经理人，相信读完《卓有成效的管理者》这一本书，一定都想如何从中学到精要之处，以备成为卓有成效的管理者。
因此，本次我们所讨论的主题就是如何成为一个卓有成效的经理人。
在进入主题之前，我们首先要明确两个概念，“管理者”和“领导者”。毕竟经理人与管理者多少有一点不同。在《卓有成效的管理者》这本书中，彼得·德鲁克先生认为所谓的管理者就是“能够凭借其职位和知识，对组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果的人”，可见，彼得·德鲁克先生所说的“管理者”，比我们任何时候所说的“管理者”范围都要大，他包含了一般知识管理者。
而“经理人”我们则更多地了解为是一个“领导者”，是一个组织战略目标的参与与执行者，其最为显著的特征是，他们以一种富于个性化的、积极的态度对待目标，并以其身的力量激励下属，激发创新。
与“领导者”不同，“管理者”无论是在目标、资源、组织结构还是人员，只是一个问题的解决者，强调的是为了完成不同的任务，需要处于不同位置，承担不同责任的人有效地进行工作。亨利·明茨伯格在其《经理工作的性质》中就把“管理者”和“领导者”分为两种不同的经理人角色。至此，我们得出了一个基本的常识，“领导者”一定是“管理者”，但“管理者”不一定是“领导者”。“领导者”和“管理者”这两个概念有相互交汇的地方，综合两种概念，把经理人分为两种主要角色：一种是“领导型经理人”；另一种是“管理型经理人”。
要成为一个卓有成效的经理人，在此我们更多上是在讨论“领导型经理人”怎样做到卓有成效，如何才能使自己成为卓有成效的管理者，即如何管理好自己。而不是讨论“管理型经理人”如何卓有成效管理别人。这样我们讨论的出发点就与彼得.德鲁克先生的《卓有成效的管理者》同在一个起点上——如何使自己卓有成效。
彼得·德鲁克先生认为卓有成效并非是一个很高的目标，它只是一个大众的目标。只要努力是可以学会的。归纳彼得·德鲁克先生的卓有成效思想，主要包括三个方面的内容：做正确的事情；能够胜任工作的能力；使能力和资源产生更多、更好的成果。
有一句俗话“说起来易容，做起难”，表面上看做到卓有成效不难，但实现中总有这样那样的事阻碍了我们的经理人做到卓有成效，有的可能是经理人个人的因素，有的可能是外部环境的影响。“工欲利其事，必先利其器”，要做到卓有成效，就必须了解阻碍经理人达成目标的因素。
限制经理人发挥卓有成效的因素
（1）经理人的工作往往具有短暂性、多样性、琐碎性总的来说一个经理人的工作主要分为四个方面：传统的管理（决策、计划和控制）；沟通与交流（与上下级之间的交流）；人力资源管理（团队的招聘、培训、考核、提升和管理等）；社交网络（社会、政治及外部管理）。这几个方面在经理人的一天里面，有时可能会同时出现，也有的同样的问题频繁出现。而更为要命的是，如果经理人做不到有效授权的话。组织中的每一个人都有可能随时随地来找他，经理人不得不穷于应付，这就造成了经理人在工作中，不能用更多的时间来思考和处理问题。他必须以最快的时间作出决策或者选择，因为更多的在等着他处理问题。比如，在审批费用报告中，经理人往往来不及考虑下属为什么要申请费用，只是粗略分析了报告中的费用使用情况。人员招聘的时候，可能要求经理人要亲自面试，可是由于临时要开一个客户会议，结果只是参考招聘表格上的评语，就冒然作出决定。这样必然会造成经理人工作的肤浅性和不切合实际的决策。
（2）经理人往往被迫“安于现状”
这一点对一个新报到的经理人来说印象总为深刻，初来乍到，本来意气风发，立志一改以前管理上的弊端。而有效的“新政”却得不到各位同事们的积极支持。结果发现“积极”的同事总是在引导自己作出有利于个别人利益的决策，有能力的人这个时候总是保持沉默，生怕一越雷池半步，就会招来“杀身之灾”。结果“新政”就不得不被迫中断，反过来新的经理反而被组织同化。另一种迫使经理人“安于现状”的是，当一种成功的模式被推动开来，被组织中的成员广为按受的时候。可是当事过境迁，这种模式不再适合市场的发展的时候，这种曾经成功的惯性，却成为经理人变得卓有成效的巨大阻力。（3）经理人与其周围的人际关系
如果说经理人被被迫忙于“安于现状”，其阻碍主要来自内部的话，那么周围的人际关系如果处理不好，也是阻碍经理人发挥卓有成效的原因之一。比如，由于与财务部门没有沟通好，返利方案已经被一拖再拖好几个月，远远超出了原先经理人向客户承诺的底线，得罪了客户。下次只使有更好的促销活动，客户也会拒绝先行垫付促销费用，结果又进一步得罪了下线的客户，造成产品的信誉度大幅度下降。在市场供求关系逆转的今天，如果“大棒”加“萝卜”还能使客户低声下气听你的话，相信现在已经没有多少个产品了。如果说客户不愿进货的话，被“炒”的一定不是客户，而是经理。这就造成不少经理投鼠忌器，一味加大费用讨好客户。T是国内最大的啤酒商，在顺德就有三个经理，为了完成任务，结果三个经理就有三种不同的促销政策，价差在5-8元/箱，结果造成T公司的产品的价格大幅下沉，最后在市场上消失。（4）经理人受到所在组织的限制
由于国内各个区域的经济发展水平不一样，造成消费观念和水平的多样化。比如生力啤酒在顺德生产的龙啤酒，月销售在顺德就达到了40-50万箱，而与其相邻的南海、中山、番禺却是“果粒无收”。正是由于国内目前销售环境的复杂性，造成公司总部“一放就乱”，“一收就死”的奇怪局面。比如在快速消费品行业这种局面最为明显，各区域经理的个人提议和决策其实很难得到实施，往往是坐在总部办公室的一群人制定统一的行动方案，然后再要求各个区域集体进行“削足适履”。结果促销文案根本无法实施，只使实施了也起不到一点作用。记得有一次，我向一位每次申请费用都比别人多的经理，请教个中的原因，几杯酒下肚后，这位经理透露“其实也没有什么高招，关键是在申请费用的时候，一定要表现很急的样子，大有今天不批，明天市场就有可能被别人抢去的可能。同时费用必须比平时要高很多，因为，上面的领导有‘见面就砍一半’的心理。”
上面所说的几个问题，有些现实是经理人无法改变的。但毫无疑问的是，经理人必须首先做到卓有成效。这好比国民投资中的乘数，乘数越大，GDP产值才越大。
卓有成效经理人的四个习惯
（1）合理利用时间，做到要事优先的原则一个经理人要做到卓有成效，首先其工作不是从计划开始的，而是从时间安排开始的。彼得·德鲁克先生认为时间资源是所有资源中最为稀缺的，管理者的有效性基础取决于能不能运用到整块时间，从而克服经理人由于工作短暂性、多样性、琐碎性带来的肤浅。记录时间、管理时间、统一安排时间是彼得·德鲁克先生合理利用时间的三个步骤，相信对于时间的管理上没有人比这三步聚描述得更为具体，在这里不作深入讨论。要事优先实际上就是集中精力原则。一个人不可能在同一时间内做好几件事，同一时间只能做好一件事情。孙子认为“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也”。军队要想取胜就必须集中优势力量，一个组织如此，一个人就更应该要集中精力了。一个卓有成效的经理人遇到事情，却不会立即“投”进去，而是分清事情的轻重缓急，再决定处理事情的先后顺序。
合理利用时间和要事优先的原则，是卓有成效经理人的两大基石。下面，我们通过介绍国外的一个“管理者是什么”的研究结果来说明。
上面我们已经分析过经理人的主要工作分为四个方面：传统的管理；沟通与交流；人力资源管理；社交网络。根据彼得·德鲁克先生合理利用时间的思想，经理人四个方面时间安排，直接会影响到其有效性。费雷德·卢森斯的研究证明了种观点。卢森斯与他的同事研究了450多名管理者，结果发现一般管理者与有效管理者之间存在很大的差别：如下图
从图中我们进一步分析，一般管理者的花费工作时间最多是在传统管理，而有效管理者的时间则主要集中在沟通与交流。这就说明两个方面：一方面在充分竞争和供求关系逆转的今天，对经理人的有效性而言，最重要的人物，往往并不是经理人直接控制的下属，而有可能是其它部门的人或者是上司，因此，经理人必须有针对性，花大部分的时间集中在沟通与交流，以平衡各方面的关系，而不会和以前一样，只要专注于内部事物即可。另一方面这四个方面的平均花费在20%—30%左右，现在很多的事情，必须花更多的时间来解决，但时间是有的限的，经理人必须集中精力解决首要问题。
（2）发挥个人专长，注意授权
由于一个人的生长的环境、教育、经验的不同，导致每个的兴趣也不一样。因此，每个人的专长也是不一样的。在经理的这个阶层中，有的长于领导团队开拓市场，但又不善于维护市场；有的能力平平，但总是可以激励团队；有的策划能力极强，但又疏于执行……。但是这些并不会影响经理人的有效性，经理人也人，是人就不可能有完人。关建的是经理人能否做到发挥个人专长，在自己不善长的方面，授权给别人来完成。授权并不是简单地把你不愿意或没有时间做的工作抛给他人。有效的授权不仅有利于发挥团队的合作，还可以发挥下属的积极性和专长。授权作为卓有成效经理人重要的技能之一，不仅可以减轻工作的压力，还可以把时间用在更重要的工作和项目上。
要做到有效授权，经理人必须注意做到两点：向合适的人授权；关键点的控制。
（3）敢于突破陈规
一次，公司的一个部门经理因业绩不佳而被下课时，这位经理感慨到，“如果你的市场策略和措施和前任没有多大不同的时候，我可以断定，你最多只能做得和前任一样。市场环境却是在不断变化，而我仍然沿用市场策略和措施，无疑是在‘等死’。可是要变革这此陈规，阻力这么大，无疑又是在‘找死’。”也许，我们不知道到底是“等死”好，还是“找死”好一点，但是，可以肯定的是要做到卓有成效就必须突破陈规，只有突破陈规才有可能做得更好。
（4）到一线中去作出有效决策
人天生就具有惰性，经理人很容易犯两个致命的错误：第一个错误是对市场经过一段时间考察后，总以为已经了解了市场，以后就不必再深入一线，就可以做出正确的决策；第二个错误是以为已经多年的行业经验，市场的情况大同小异，对于决策完全可以凭借经验。这两种致命的错误都会导致决策与市场之间越来越远，以及下属执行效率的下降。据统计，一些经过可行性论证的创业方案，有80%在现实操作根本无法成功。一个成功的企业或者一个大型的企业，从总部到区域都有自己的目标和构想。如果没有一套适合于市场的模式和流程，根本无法运作市场。实践证明没有模式和流程做不大，但一直固守过去的模式和流程一样做不长。对卓有成效的经理人来说，必须到一线中去，提炼实效的营销策略。因为环境变了一切都变了，整天坐在办公司里根本无法作出有效决策。
既然，卓有成效是我们必须学会的。努力追求卓有成效，即使不一定能够在领导方面取得成功，但一定能在生存竞争中获胜。
