CHO的天花板宿命:无缘CEO叫好不叫座的尴尬



 CHO无缘CEO?庄文静

  叫好不叫座的尴尬

  在知识为王、以人为本的时代,人力资源(HR)部门与人力资源总监(CHO)已经成为企业经营管理中不可或缺的角色。

  人力资源,已成了近几年在全球最时髦的管理学术语。但同时,我们却猛然发现一个也许CHO们自己都没有注意到的不幸事实:在“人力资源” 如日中天的同时,作为CHO,却极少能被提拔为CEO,甚至很少能进入核心决策层!

  根据2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单,我们发现:他们之中没有一位曾担任过CHO!

  通过下表,我们可以清楚地看到:这些CEO们普遍工科出身,历任职务涉及市场、研发、技术等方面,就是没有“人事脸”。

  这不仅是中国特色,即便在跨国公司也是如此。据近期美国一项调查显示:企业高级决策层中,有18%是营销经理,有40%是财务经理,而出自人力资源经理的在4000多个被调查企业中只有1位,几乎为0。

  在高唱人本管理的时代,CHO不仅“升职”乏力,而且该职位本身的价值实现似乎也只是叫好不叫座。

  不久前,中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示:在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中,HR的薪酬倒居第二,仅在行政之前,明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪暗示了CHO在公司的地位。看来,人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段,“战略伙伴”地位还很遥远。最新的一项调查同样证实了这一点:只有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴,而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

  此外,《中外管理》杂志2005年第7期的“并购尽职调查中,HR能做什么”一文引用的调查也发现:在企业并购中,HR部门的工作并非贯穿并购的始终,而是在并购活动完全敲定的整合阶段,才参与进来。

  韦尔奇的铿锵反驳

  但是,与现状形成强烈反差的是,“世界第一CEO”杰克·韦尔奇在其新著《赢》中急切地发表了一个观点:“我真心实意地讲,任何公司的HR部门主管都和首席财务官具有同等重要的地位。”难道堂堂韦尔奇是在大言不惭地说梦话吗?

  值得关注的是,另一个与CHO命运有关的现象:与企业完全相反,在政府、事业单位,人事主管的实际地位与未来前途,却大多一片灿烂,令人艳羡……

  那么,我们不禁要问:这诸多令人愕然的现象,这诸多令人困惑的反差,到底是为什么?到底是董事会、总裁们有眼无珠?还是CHO自己不争气?是企业对于人力资源的理解有误?还是CHO的角色基因使然?设计他人职业生涯的CHO,自己却被天花板所压,在个人悲喜的背后又说明了什么组织祸福呢?管理

  责任编辑:杨 光

  CHO天花板的“合理”宿命 - 晓 庄 

  “存在的就是合理的。”CHO无法升迁必有其现实的原因。但现实的,就永远“现实”吗?

  宿命一:干杂活,招人骂

  人力资源(HR)管理从纵向来看,可以分为HR战略管理、变革管理、日常操作和日常的员工管理;从横向来看,一般是岗位设计、薪酬、绩效、人事劳资;从流程来看,又可分为HR规划、招聘、培训、绩效管理。总之,也就是选、训、考、用、留。

  显然,HR管理是建立在HR规划基础上的,而HR规划的前提是企业的战略管理,只有战略规划完成后,才能规划HR。

  CHO为什么很难进入决策层甚至登上CEO的宝座呢?主要原因,首先就是因为现实当中,他往往很难深入到企业的战略制定层面,甚至连HR规划都很难涉及到,因此没有给他锻炼的机会。

  其次,HR部门的跨部门沟通相对较少,其工作往往局限在自己的部门,而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少,必然陷入琐碎事务,而缺乏大局观。

  再次,CHO在变革管理时期,往往扮演着黑脸的角色。尤其是当企业在变革时期,要和员工进行离职谈话等得罪人的工作,这就不可避免地把矛盾直接引向了自己,从而成为老板的替罪羊,为老板背黑锅。更令人窝火的是,当HR有功绩的时候,那都是因为CEO的“慧眼识人”;而一旦用人出了问题时,就一定是HR“引狼入室”。因此,导致HR部门通常人缘都不好。试想,一个人脉不好、没有人气的干部,又怎么可能成为企业的领袖呢?

  宿命二:没有专业,不懂经营

  CEO的天然属性决定了CHO在入选CEO时面临着极大的局限性。

  一个企业要经营、要管理、要发展,CEO作为一把手的最基本素质,就是经营管理能力,要有驾驭企业运营的能力。像财务人员、市场销售人员和技术人员,他们的部门本身就与市场贴得非常近,就符合CEO的属性。

  比如:财务总监是具备并购能力、资本运营能力的专业人士,他们工作性质导致他们要直接参与企业运营和决策,这无形当中就具有了CEO的素质和机遇;销售总监每天都在市场上摸爬滚打;而技术部门,用最敏感的神经设计顾客最需要的产品,他们都同属于业务部门,相对更懂得经营企业。因而CEO也就只能是从这些业务部门里选。而HR,只是个组织保障部门,其本身工作内容的属性就不符合CEO的属性,这是一个原因。

  从知识获取的难易程度来看,财务人员、技术人员、营销人员的专业更为深入而精专;而作为CHO,我国目前的现状是:它是一个很综合性的管理,并且如果一个人没有什么专业背景或者优势,一般都会让老板产生“先让他去做人事吧”的想法。

  这就导致了HR部门依赖性弱而替代性更强,业务部门就无此担心。所以在企业里,技术出身者想往其它方面转型,相对会容易许多;而从综合管理部门(包括HR部门),转到技术部门一般不可能,或者需要你自身的业务优势和实践结果。打个比方,CHO就像是学文科的学生,其它业务部门就好像学理工科的学生,学理工的转文科还行,但学文的转向理工则难比登天。

  同时,令CHO尴尬的是:许多重大人事工作,大多都是由CEO自己做主决定,他本身已经在干CHO的活儿了!老板虽然未必具备CHO的水平,但因为不认为HR有什么专业性,因而总喜欢自己亲自“洞察秋毫”。在很多老板心目中:HR不就是管管人事档案、发发工资吗?这种看法也使CHO丧失了参与决策的机会。

  宿命三:不知道并购,却负责整合

  企业无论是在初创阶段还是扩张阶段,营销和资本运营都是企业的主旋律,因此,进入企业决策层的机遇不言而喻。另外,如前文所述,国内的并购案调查结果也显示:HR进入并购普遍很晚,其实CHO应该更早进入,甚至最好是并购的最初始阶段。但我们的现状是,前期并购的一系列活动,HR经常一无所知,直到最后要招人了或者要裁员的时候,CHO才会被“重用”,来收拾这个烂摊子。

  而HR被排斥在外的理由通常是:并购这种事让越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期运作起来的,否则会引起员工和外界的猜测,谣言也会随之起来,很不利于并购运作。

 CHO的天花板宿命:无缘CEO叫好不叫座的尴尬

  但在后期,触及到要处理人员难题时,我们老板又往往叮嘱HR部门:一定要把工作做细做足!言下之意是:如果出问题了,就是你们工作没做到位。而正是由于在并购初期CHO没有参与,并购时对于HR风险缺乏评估,所以并购后期往往会产生非常多“人”的问题。

  并购亚洲银行之前,平安就派了很多员工去汇丰学习,学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后,才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后,平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行,对他的管理起到很好的作用,这就是一个HR先行的成功案例。

  联想并购IBM的PC业务之初,9000名中方员工首先面临的挑战,就是英语问题。联想为什么没有提前做好充分的人员语言培训准备呢?有人认为:因为联想提出这个并购计划前,聘请了若干个世界非常优秀的咨询机构,来给联想的企业文化和IBM企业文化匹配度做调查,结果令人惊喜:原来两家文化的差异非常小。于是联想本以为只要高深莫测的文化相融,就足以赢得并购成功,但没有料到很基本的语言沟通,居然仍是现实存在的一道槛。

 宿命四:有欲必私,无欲则刚

  CHO有其特定的宿命。大家都知道,过去有一个算命的“职业”。有人就说了:你要是能算命或者算得真准的话,你不早就荣华富贵了?

  但其实,并不是这个理儿。算命的人要预测得准确,他首先就要抛弃功利之心,使自己的心很平静,才能对你这个对象进行分析和预测。如果一个CHO整天想着我怎么爬到CEO的位置上,他一定会考虑利用自己的职务之便,结党营私,培养自己的势力范围,或者争取兼任某个业务部门的职务。那么,HR工作也自然做不好。

  因此,想做好HR工作,必须要无欲,无欲则刚。好的CHO就不应该有当CEO的野心。CHO需要这种心态。这样才能公正、公平地招揽人才、培育人才。若你有要成为CEO的欲望,那最好提前转换部门,去做业务工作;或者自己创业去做CEO。也因此,CHO的角色性格基本上是稳定平和的,而有雄心壮志的也早就离开HR了。

  有人不禁要问,那为什么政府机关、事业单位,人事干部总能春风得意?因为行政机关并不以追求经济效益为目的,而是为追求行政效率。因此,会管人的人自然也就更容易得到提拔重用。而企业的天然使命是赢利,一切都靠市场说话。

  打破宿命:重新定义HR!

  HR的缺陷有目共睹。但这些缺陷很大程度不是HR自身造成的,恰恰是我们的组织设计。目前,我国有些国有企业的尝试可以借鉴:为解决党政两张皮难题,要求集团党政人员必须同时兼任二级公司的业务副经理。也就是,要求做好党务自身角色的同时,还要理解业务自身是怎么回事。这样,才能实现党政与业务的良性循环。HR何尝不是如此呢?

  CHO就这么点能耐,是因为老板心目中的CHO就只能是这点能耐,所以也就给这点儿舞台,于是果真就造就了一批批只有这点儿能耐的CHO,然后老板再感慨自己早就预言在先,愈加看轻HR——导致恶性循环。

  走出HR怪圈的办法,一种是CEO提升自己,重新看待HR。在组织设计上,能够给予HR人员更多参与决策的机会。而更现实的做法是CHO们尽可能地自发进行自我设计,主动超出企业对我的要求,打破老板对自己的偏见。

  你怎么去设计你的HR?企业在决策时需要什么样的人才配备?人才战略对企业战略起到什么作用?这是企业老板要扪心自问的问题。试想,如果你把CHO设计成无能的人,那么也自然会任用这样的人。如果你把他寄希望为具有专业技能、在关键时刻能够提出关键分析与关键主张的人才,他才可能成为那样的人。因此,企业战略本身是怎么设定CHO扮演什么样的角色,就会有一个怎样的CHO。所以说,全球第一CEO韦尔奇所坚持的观点,不是随便说说的。管理

  (本文观点摘自奇正管理俱乐部)

  责任编辑:杨 光

  CHO自检 认命!认命? - 九 州

  有句话说:最了解自己的人就是自己,只是有时不敢面对自己。

  那么,这期备受关注的主人公——CHO们又是怎么看待自己的角色的?

  面临冷眼的CHO

  一位曾经做HR工作的A君,这样评价CHO的性格特点:性情比较安静,不太具有开拓精神,具备优秀的才情,是个很好的参谋助手之才。我很难想像一个CHO如果太外向,CEO是不是会放心。HR部门面对大量人才的去留、培训、考评等工作,需要具有很客观、公正的心态,往往是比较深沉的才更适合做。“我之所以做了一年后就离开去做业务了,我想还是因为我的个性就不适合,我更愿意去做业务。”A君感慨道。

  从普遍意义上说,开源往往是营销部门的任务,节流是财务人员的责任,而HR却没有什么可以显山露水的空间。因此,往往是辉煌由别人独享,HR部门只有默默无闻、为人作嫁衣。于是,就有了一种说法:外向型的人,让他去搞营销;有创造性的,让他去搞研发;会算帐的,让他去搞财务;什么都不精的,就让他去搞人力资源。人力资源和行政工作几乎摆脱不了“万金油”的形象,这也反映了我国企业对人力资源工作的认识程度。

  不难发现,CHO这两年人气很盛。但很多业务出身的老总和高层对他们却不以为然:不就是因为他们是能写会道的“文人”吗?在媒体上发表点儿文章和观点,在公众场合高谈阔论一番,都是自己个儿“忽悠”!当有学者为HR的价值辩护时,某些老板会迎头一句:“你怎么跟芙蓉姐姐似的!”

  这就是一些CEO的现实心态,他们认为HR从业者只会顾影自怜,自我欣赏,而高估了自己。那在此我们也不妨听听一位著名软件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。

  “体无完肤”的自我批判!

  T君清瘦而斯文,内敛而自信,他既有CHO的亲和力,又似乎与人保持着安全距离。问及CHO的角色定位问题,他坦言:“人力资源部就是一个辅助角色,不太可能改变。”

  他认为:HR部门就是制定规矩、维护规矩的部门。制定出来的规矩是为让大多数人来遵守,但同时也一定是让少数人来破坏的。

  那么,作为“立规者”,为什么反而进不了企业决策层呢?T君给我的答案,让我不禁钦佩他的客观、冷静和超脱。

  “第一,CEO作为企业战略的第一决策者,人才只是战略下面的一个资源。何况中国人力资源充沛,并不是一个稀缺的资源。因而,影响企业战略制定的市场、资金、技术的部门,他们的话语权就相对会比较多。

  “第二,只有人力资源部的工作可以暂停下来。在一个企业中,不会天天招聘、考评和培训,你不去做也不会有人来催你。但是财务、营销、技术部门,每分每秒都不可能停下来,因为市场在催你,对手在催你。

  “第三,人力资源部没有业绩可谈。如果说你的团队管理很好,那也是因为老板给了你足够的资源,是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色,也并不是人力资源做得好,而是他的领导带头带得好,领导有方。同时,CHO在我国还是很容易被替代的,换个CHO或者CHO离职了,对企业一般不会产生太大的震荡。

  “第四,各部门经理才是真正的领头羊。CHO在企业中只是一个桥梁作用,当一个人才被引进时,是你的功劳,但任用与否,他日后的表现与否,都和HR部门没什么关系了。人才的成长与表现,更多的是依赖领导的赏识,为其创造的机遇,以及个人努力等方面。”

  为此,在他心目中,CHO注定是默默无闻的辅助角色,不能有太强的功利性,要甘心做成功者的基石。即便如此,CHO依然面临着一个尴尬:如果你想为员工谋取最大的利益,老板虽然同意了,但他心里又真的高兴吗?员工得到了最大利益,又是否能记住这是CHO争取的结果呢?反过来,如果老板不同意,员工可能还会认为这是CHO的无能。因此,员工和老板只要有一方说你不行,你都不会太好过。

  因此,做CHO就要放平心态,如果你不甘心,那就换一条路。

  作为人力资源管理者,在日常的战略以外,如何跨部门沟通,如何不陷入事务里?如何培养自己的影响力?怎么样横向沟通?怎么向上、向下沟通?你该扮演什么角色?如何使人员配置更合理?如何提升自我?这都是CHO们要一直努力做出最优解的问题。

  CHO的未来也许不是梦……

  某人力资源咨询公司的咨询师C君认为:目前HR部门工作内容的局限性,阻碍着CHO的个人发展。

  从HR人员的工作特性来看,由于他们一般很少直接面对战略决策,因而他们对行业和市场的敏感性就会相对比较弱,判断能力也不如专业技术人员。毕竟,技术创新和市场营销,资本运作和财务运营,是目前企业生存致胜的法宝,并不直接跟人力资源挂钩。

  行业领袖型企业的人力资源往往做得不错,但并非企业致胜的关键。人力资源工作相当于预防疾病的作用,起到一种调节作用。如果企业抵抗力不强,也许发烧38度就要进医院,如果企业的自我调节能力很强,也许40度也可以自己治愈。

  因此,CHO要进入企业核心决策层,就我国目前现状而言,这仍需很长的时间,CHO还没到备受重视的时候。国外很多的事例表明:CHO可以进入核心决策层,但还没有在企业中被提拔为CEO的事例。

  但C君很有信心地表示:当我们开始关注和探讨这个问题时,相信CHO很难进入企业核心决策层的现象正在改变,并且也将会更快的改变。CHO的明天还是非常值得期待。

  与一线管理者相呼应的是,Z君是某大学人力资源管理专业的教授,他讲了一个自己的体会:“我非常为难,一方面我想让学生们都上我的课(专业),另一方面我又很怕‘耽误’他们。”

  他介绍说:美国一位教授通过研究美国整个20世纪的变迁,得出一个什么样背景的人最可能成为CEO的结论。在第一个阶段,是无规则时期。那时,心比较“黑”,有非常重的商业意识的人能成为CEO。接下来进入秩序阶段,科学家就成了CEO。那时,谁能把产品的品质做好,就能卖得出去,这时候CEO多数是工程师。当产品质量大家都差不多时,产品也趋于多元化了,研发人员就上升到了最重要的位置。随着市场经济的形成和完善,上世纪三四十年代时,销售人员成为CEO的比例就大大增加。二战以后,五、六十年代以来,美国的资本蓬勃兴起,资本运作变得越来越重要,并购、兼并、多元化成为美国商业世界最重要的形态,于是财务人员的地位急剧上升。

  而我国在近几十年就融合了这几个阶段的特点,现在主要是以销售、财务、技术出身者作为企业CEO。而德国这一百多年以来,工程师背景的CEO比例一直非常高,这跟他们的产业结构与文化有很大关系。将来,也许就会进入CHO、CFO并重的时代,但我们需要耐心等待。管理

 CHO 你大胆地往前走! - 叶延红

  在国内企业界,无论是CEO,还是CHO本身,

  对CHO的角色都还有一些误区,急需破除。

  谁说CHO头顶天花板?

  人力资源总监(CHO)实际上是没有天花板的。如果你把CEO这个职位当成职业天花板,那么每个职位就都有天花板。个人的职业发展,并不是上升到某个职位,才能说明你的价值。

  就像美国总统和格林斯潘,你说哪个更重要呢?格林斯潘作为经济专家,他对美国社会所起到的作用,绝对不比美国总统小,甚至他的一个预测会影响整个世界经济,所以他的年薪比美国总统还高。因此,我们不能简单地把不同领域里的官衔来进行比较,其本身就没有可比性。拿官衔来比,就会给人一个误导,好像官衔才能体现价值。在一个企业里,千万别以为CEO就是一个最高的顶棚,你完全可以在人力资源专业里,成为全国乃至全世界最好的CHO!

  CHO的价值,怎能一概而论?

  企业就是追求利润和市场的,因此最敏感的指标就是财务与市场,也只有财务人员和市场人员最懂得企业的核心竞争力在哪儿。因此,他们更容易升任高位,起到更重要的作用。

  但在一个政府机关或非赢利机构里,你会突然发现:财务人员根本就升上不去。难道在这种机构里,财务就不重要吗?这就是由组织的性质决定的。政府作为一个人文组织,是以人文关怀、人际关系为最重要的竞争力,因此组织干部、人事干部就容易上位。所以你要搞清楚这个组织是什么性质,不同组织要求的核心敏感点不一样,需要的一把手也就不同。

  具体到企业里,CHO能否受到重视,与我们的HR管理水平也有直接关系。

  如果企业的HR管理已经进入以人才的智力资本为主要竞争力的时候, HR部门的职能会从单纯的人力资源管理变成人力资源开发,开发每个的潜力,影响每人的思维方式,帮助员工超越自我,这些方面的作用将要比企业里的技术开发部的作用还要大。那么这个企业里,CHO地位就会非常高。比如在金融投资行业里,CHO不一定要当CEO,因为他的工资和价值比CEO都要高。

  但如果这个组织仍是以劳动力为主的组织,比如:制造企业,那么HR顶多就是进行人事管理。像在工业革命前期,以劳动力为成本的时候,HR管理就是一个简单的制度管理,那时确实显得不太重要。

  所以,CHO的作用是与这个企业的核心竞争力息息相关的。

  谁说HR没有业绩?

  我不认为HR部门没有业绩可谈。第一,HR部门的业绩就是把合适的人放在合适的位置上去。都说“各个部门的经理是领头羊”,但是如果你没有把人才安置好,没有人发现这只“领头羊”,就会给企业带来很大的损失。人才使用的合理不合理,是HR部门的水平决定的。

  第二,员工的工作状态积极与否,产生的工作绩效是完全不同的。HR部门就是要通过制定合理的考核、激励、工资系统等来保证员工处在积极的状态上。为什么HR部门干得好时会看不到业绩呢?因为老板的关注点,没有在产生绩效的人身上,而只在财务上。

  话语权何必从“头”显现?

  在谈一般性的企业经营时,CHO肯定没有什么话语权。但是企业战略不可能不包括人力资源战略,这时CHO肯定有最大的话语权。有否话语权,在于你说出来的话是否有权威性,是否合乎规律,是否能成为解决企业问题的方案。

  比如:企业面临并购时,有人说HR工作应该早早进入,我认为应该是适时进入。企业并购时有两个最重要的指标:第一个是财务指标。比如TCL的并购,就是因为对对方财务状况不了解而产生了重大失误。第二个指标就是文化。如果两个企业的文化差异很大,价值观都不一致,一定会发生很大问题。

  人,要站在战略的起跑线上,保证战略实施。如果没有战略,人往哪儿放呢?所以HR一定是在整个战略制定后才可以执行的。

  如果CHO认准并购一开始自己就该有话语权,实际上是犯了自我定位不清的错误。人是保证战略实施的执行者,当走到执行这一步时,HR自然就要当主角。为什么要计较上场的先后次序呢?HR你也是某一场的主角,但不可能所有的演员都同时挤到舞台上去。

  CHO的职涯如何设计?

  一个人在选择职业的时候,首先你要热爱这个职业,而不是这个职位。我认为HR是21世纪最有挑战性、最有意义的职业。

  我退休后,也曾有企业来聘我去当CEO,我告诉他:我不合适。他们问为什么?我说因为我不懂财务。一个CEO不懂财务能管好吗?所以不懂财务当不上CEO,你也别难过。可是你可以在HR领域里,可以做得越来越好,这是没有天花板的。

  我虽然没有作CEO,但是并不意味着我在公司的地位不高,我的职业生涯一直在攀升。所以,只要在自己的领域有建树,你的名声就可能比CEO还要大。HR这个行业,你越了解它就会越觉得深不可测,越做会越觉得太有挑战性了。

  不得志的CHO们也不必不甘心,你可以从制造型企业的CHO,转换到科技企业去当CHO;从一个小企业跳到一个更大的企业,或者到外资企业去做HR。CHO不要把自己局限在一个企业,而是要放在一个行业里,你就会有一辈子的发展。

  那么,CHO就不可以向往CEO这个位子吗?当然可以,这就要看你个人的职业生涯设计了。首先你必须去弥补你欠缺的CEO素质,你要特别去关注与HR不相关的财务运行、市场工作,或者你可以申请去换换岗。总之你要为具备CEO的素质而做努力。

  如何看CHO 的未来“运势”?

  如果所有部门经理,或者项目经理都有HR的意识,将来HR部门的功能是要衰退的,这是未来的趋势。甚至将来财务部门都可能弱化。任何一个职位都不可能永远有生命力,所有作为控制和管理的角色也都会慢慢弱化。

  国外有一个观点:尽快把人事部炸掉!这与他们具有良好的自我管理和开发意识息息相关。国外的人自我开发意识很强,他们很早就会设计自己的职业生涯,自己主动去参加培训。而我国的HR还没有从HR管理过渡到HR开发的阶段。中国人经历了计划经济以后,习惯于把自己的命运系在别人身上,所以如果没有人去培训他、为他进行职业开发,他们就会一直浪费着自己的潜力。HR部门还有一项要务,就是去帮助每个人从被利用、被安排的角色,转变为把自己当成一座宝藏那样去开发。

  所以,谁说CHO的工作没有价值?

  

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