爱华网俗话说：“树挪死，人挪活”。所谓有才的人都愿意挪挪窝儿，往高处走，攀高枝。员工的跳槽给企业带来了诸多不利，尤其是企业的核心员工，包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员，他们是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业的生存发展有着举足轻重的影响。
据了解，企业的管理者在考虑流失的成本时，往往只考虑到流失的显性成本，如招聘、培训、流失前后的效率损失等，而对于诸如跳槽者对留下来员工的压力、企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等隐性成本考虑的不够。殊不知有些骨干员工的跳槽给带来的成本是难以计算的，尤其是技术和市场机密的流失成本会非常大。我们知道，在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才。“千军易得，一将难求”的古训证明了这一点。
因此，员工跳槽，特别是核心员工的跳槽对企业来说是一笔很大的损失。要建设节约型企业，防止核心员工跳槽不可忽视。那么如何才能留住核心员工，防止跳槽呢？
支付有竞争力的个性化薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值基本相当，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了只有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。
给予持续不断地充电机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用14年，现在却越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书像牛奶、面包一样，仅有三四年的“保质期”。这给我们一个启迪，在知识膨胀的新世纪，人才必须不断的学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计，他们有这方面的需求，而且很希望所在单位能够满足他们的充电需求。因此，给予核心人才持续不断地充电机会，可以培育核心人才的忠诚度，同时为核心人才跳槽设置较高的机会成本，更为企业的可持续发展夯实基础。
下放施展才华的管理决策权。通常，核心人才具有较强的自主性，他们往往强调工作中的自我引导，而不愿意受制于物。因为核心人才的过人之处，他们也更有能力做出正确的决策。因此，给予核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长，亦满足了核心人才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。
实现亲密无间的交流与沟通。企业与员工亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。一是沟通能对核心人才起到激励作用；二是沟通有利于核心人才的情绪表达。对于核心人才来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要，同时，通过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于核心人才互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强核心人才的主人翁观念，使核心人才畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力、敬业工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。
另外，开展客观公正的绩效考核、安排富有挑战性的工作任务、培养和谐宽松的人文环境和实施无微不致的亲情化管理等都是挽留核心员工的有效措施。留住了核心员工，一方面可以激发他们更大的潜能，创造更多的价值；另一方面，避免了人才流失，节省了再次招聘和培训费用，符合建设节约型企业的要求，可谓是一举两得，企业何乐而不为呢！
